4.1. Финансовая стратегия корпорации

Стратегия развития корпорации

Стратегия развития (Development Strategy) представляет собой программу достижения экономического роста в будущем. В широком смысле стратегия развития национальной экономики пе-
полагает гармоничное рост традиционных отраслей хозяйства, развитие новых отраслей, стабильность национальной валюты и государственных финансов, развитие экспорта, вывоз капитала с целью получения прибыли, повышения социальной защищенности населения. Могут быть также поставлены более конкретные цели экономического роста. Например, стратегия развития сельского хозяйства с целью повышения обеспеченности страны собственным продовольствием и сокращения импорта. Такие цели были определены в странах Западной Европы после окончания Второй мировой войны.

Каждая корпорация определяет свою собственную стратегию. Стратегия развития корпорации может быть определена как идеология. Так, например, стратегия ТНК «Кока-Кола» определена достаточно ясно и четко: «Думай так, как думают в регионах расположения наших дочерних компаний, и действуй так, как действуют в регионах расположения наших дочерних компаний». На английском это звучит более точно и немногословно: «Think local, act local». Такая постановка вопроса о стратегии соответствует тому, что корпорация имеет дочерние корпорации и другие предприятия, расположенные почти в 200 странах, продукцию корпорации покупают почти 6 млн жителей нашей планеты .

Корпорация может определить свою стратегию конкретнее. Так, например, инновационные корпорации ставят целью освоение производства новых видов продукции, аналогов которых еще нет на мировом рынке, то есть расширение рынков сбыта.

Общая стратегия экономического развития согласуется с финансовой стратегией. Она рассматривается как фактор обеспечения нормального функционирования корпорации в будущем. Первоочередной задачей руководителей корпорации является укрепление конкурентной позиции, которая конкретно определяется при разработке инновационного, маркетингового, ценового, сбытового, организационного и других направлений как стратегии, так и политики.

Важной задачей для менеджеров, которые разрабатывают стратегию развития, является согласование общей стратегической программы с финансовой. Это объясняется тем, что они базируются на разных, несовместимых предпосылках. Общая стратегия основывается на учете возможностей укрепления конкурентной позиции на рынке конкретных товаров и услуг, финансовая - на движении капиталов. Тенденции развития рынков разные, поэтому общая стратегия часто не может быть поддержано соответствующим финансовым обеспечением.

Во время разработки финансовой стратегии определяются ее цель, временные рамки (time frame), а также характер действий, которые предусматриваются. Согласно этих действий выясняется возможность достижения цели. Финансовую стратегию сравнивают с шахматной партией, в которой участник (корпорация) настроен на выигрыш. Цели финансовой стратегии определять труднее, чем общеэкономические ориентиры. Ряд исследований показывают, что менеджеры корпораций предоставляют предпочтение таким целям, как максимизация размеров фирмы, ее экономического роста и даже снижение вероятности потерять собственную работу. Однако какие бы цели не были поставлены, положение, складывающаяся на финансовых рынках, приводит администраторов на мысль, что конечной целью на долгие годы является повышение благосостояния акционеров.

Накреслюючи схему действий в будущем, необходимо учитывать нынешние условия деятельности фирмы и их предполагаемые изменения. Такая схема всегда конкретна, то есть обусловливается экономическим и финансовым состоянием конкретной корпорации. В соответствии с современными финансовыми теориями повышение благосостояния акционеров может быть достигнуто уменьшением риска для ценных бумаг, выпущенных корпорацией, или увеличением их доходности без роста риска. Однако эту цель трудно отразить в абсолютных показателях, ведь условия рынка постоянно меняются.

Концепции финансовой стратегии

Экономическая научная мысль уделяет много внимания исследованию финансовой стратегии, при этом трактовка стратегии разнообразны. Исследователь из США А. Чендлер считает, что стратегия - это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, принятие курса действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей.

Американские экономисты Г. Кларк, В. Вильсон, Г. Дэйнс, С. Надо дают определение финансовой стратегии в широком смысле и связывают ее с финансовой политикой и планированием. Финансовая стратегия очерчивает картину развития корпорации в будущем. Она в большей степени показывает, которой корпорация может быть в будущем, чем как этого достичь. По определению ученых, финансовая стратегия - это основа для выбора, альтернативы, что предопределяет природу и направление организации финансовых отношений. Отличие финансовой политики от стратегии заключается в том, что первая базируется на детальных, конкретизированных финансовых данных. Стратегия - это мечта или предсказания.

В своей книге «Преобразование организации» Ф. Же. Гуйяр и Дж. Н. Келли ввели в научный оборот термин «стратегическое намерение», под которым они понимают мысленный образ конечной цели корпорации. Это намерение, что символизирует слияние аналитических, эмоциональных и политических элементов корпоративного мышления. Из аналитического взгляда такое намерение основан на беспристрастной оценке конкурентного положения корпорации. Эмоциональный и политический намерения превращаются в идею, что овладевает помыслами всей фирмы, «вокруг которой объединяются люди» .

Американские теоретики, изучая проблемы стратегического финансового планирования, много внимания уделяют исследованию финансового окружающей среды.

Как отмечают Г. Ленц, П. Лоуренс, Дж. Лорш и др. внешняя среда является главным источником неопределенности в экономической деятельности корпораций. Подчеркивается многомерность и непредсказуемость внешней среды, невозможность проследить за всеми действиями и взаимосвязями, которые в нем состоят.

В финансовой сфере неопределенность проявляется в большей степени. Как уже отмечалось, риск инвестиций в ценные бумаги, присущий рыночным отношениям, проявляется в двух видах: систематический риск, связанный с экономической системой в целом, и несистематический риск, обусловленный деятельностью определенной корпорации. Систематический риск определяется внешней средой, несистематический - внутренними отношениями, которые складываются в корпорации: субъективными и объективными.

На основании нелинейной парадигмы (см. разд. 14) американские ученые Е. Петерс, Бы. Уильямс вводят в исследования окружающей среды понятие хаоса и неопределенности. Отсюда они делают вывод о невозможности составления прогнозов на длительное время.

Надо отметить, что в американских теориях заметное место занимают вопросы субъективного восприятия менеджерами корпораций неопределенности внешней среды. Принятие решений относительно определенной финансовой стратегии в отрасли напрямую связывается с психологическими характеристиками менеджеров корпораций. Исследователи подчеркивают, что реальность и правильность учета всех внешних экономических, финансовых, валютных и других обстоятельств определяет в конце концов качество финансовых планов, которые разрабатываются корпорацией. Так называемому личному фактору уделяется много внимания. Личные, сугубо психологические свойства менеджера тщательно изучаются во время отбора кандидатов на соответствующие должности. Итак, финансовые проблемы напрямую связаны с психологическими (см. разд. 14).

Как отмечают Г. Брейли и С. Майерс, не существует ни теории, ни модели, которые бы доказывали возможность выбора оптимальной финансовой стратегии. Поэтому финансовое планирование, основанное на определенной стратегии, с применением статистико-математических методов, в конечном итоге осуществляется методом проб и ошибок.

Понятие «прогнозирование» и «планирование»

В теории и практике финансов широко используются понятия «прогнозирование» и «прогноз». Прогнозирование представляет собой процесс оценки будущих возможных экономических показателей, основанный на анализе динамики показателей за прошлый период. С этой целью используются два метода: Бокса-Дженкинса, приемлемый для краткосрочного прогнозирования и построение эконометрической модели, в которой показатель, интересующий финансового аналитика, конкретизируется как эндогенный и рассматривается как часть всей системы. Преимуществом второго метода является возможность сопоставления прогнозных значений с фактически полученными результатами .

Прогноз - еще не план, а только подготовка к его составлению. Для составления финансового плана потребуются всевозможные прогнозы. Например, для определения источников финансирования на следующий год составляются прогнозы развития рынка капиталов. Прогнозирование как действие финансовых аналитиков имеет вероятностный характер.

Составляя прогнозы развития, финансовые аналитики всегда должны иметь в виду, что конкуренты «не спят», а так же разрабатывают свои прогнозы относительно расширения конкурентной позиции. Все прогнозы детально изучаются, в них вносятся исправления, уточнения. Прогнозы всех отделов корпорации согласуются между собой. Особое внимание уделяется капитальным вложениям, направленным на решение проблем восстановления капитала, введение инноваций в производство тех товаров и услуг, где позиции корпорации на рынке сильные и есть возможности их укрепить.

Цели, поставленные в прогнозах, могут быть достигнуты при определенных условиях. Однако общие экономические, финансовые, налоговые, денежные и многие другие факторы учесть в прогнозах невозможно.

Сущность и горизонты
финансового планирования

Планирование представляет собой процесс составления программы будущего развития с определением конкретных экономических и финансовых целей на будущий период, с учетом возможных рисков и мер по страхованию от рисков.

Финансовое планирование играет важную роль в теории и практике хозяйственной деятельности корпораций. Оно рассматривается как неотъемлемая часть общего управления производственно-хозяйственной деятельностью корпораций.

В разд. 1 мы отмечали, что одним из принципов управления финансами корпораций является планирование. По мнению Г. Брейли и С. Майерса, финансовое планирование является сложным процессом, который охватывает четыре стадии :

Анализ связи между инвестиционными и финансовыми возможностями.

Прогнозирование последствий текущих решений с целью предотвращения диспропорціям между решениями, которые принимаются сегодня, и теми, которые нужно будет принять в будущем.

Обоснование выбранного варианта решений.

Оценки результатов, достигнутых корпорацией, по сравнению с поставленными целями.

На каждой из стадий финансовый менеджер ставит перед собой соответствующие цели, определяет планируемый период, то есть срок, на который составляется план.

В современных условиях корпорация составляет долгосрочные, среднесрочные и текущие финансовые планы. Долгосрочное планирование по своей сути является прогнозированием развития, оно осуществляется на период 10-15 лет. Средний срок планирования - пять лет, но в литературе называют его также долгосрочным. Текущее (оперативное) планирование рассчитано на один год вперед. В каждом периоде планирования ставятся определенные цели, задачи, определяются методы исследования, строятся модели.

В исследованиях американских ученых отмечается, что «временные рамки» планирования зависят от ряда факторов. Например, если корпорация пытается избежать возможного банкротства, период, что планируется, может составлять один день, неделю, максимум месяц.

Самой тяжелой проблемой является составления оптимального финансового плана. Ни в теории, ни в практике нет модели, которая бы могла учесть все неопределенности будущего развития. Как отмечают сторонники идеи хаоса и неопределенности (см. разд. 14), планы, составленные на длительную перспективу, обречены на провал. По сути, того самого выводу приходят Г. Брейли и С. Майерс. По их мнению, есть две аксиомы. Первая - набор нерешенных проблем бесконечен, вторая - количество нерешенных проблем, которые отдельный человек в каждый данный момент способна держать в голове, ограничено десятью. На основании этих двух аксиом выведена закон о том, что в любой области человеческой деятельности всегда будут десять проблем, которые можно обсуждать, но которые не имеют формального решения .

Практически нерешенной проблемой является также организация контроля за воплощением финансового плана в жизнь. Долгосрочные финансовые планы устаревают уже в момент их разработки. Здесь мы видим практическое подтверждение гипотезы хаоса и фракталов (см. разд. 14). Финансовые менеджеры снова берутся за работу над планом, но эта деятельность может быть плодотворной только в том случае, если есть уверенность в том, что именно нужно менять в связи с новыми неожиданными обстоятельствами. Также трудно дать оценку деятельности корпорации на основе показателей долгосрочного плана без учета швидкозмінної экономической конъюнктуры.

Функции ТНК в мировой и национальной экономиках

Современные транснациональные корпорации выполняют в мировой экономикеважные функции, набор которых постоянно расширяется. Все их многообразие укладывается в определение "стимулирующие".

1. ТНК стимулируют НТП, поскольку в их рамках проводится большая часть научно-исследовательских работ, появляются новые технологические разработки.

2. ТНК стимулируют тенденцию глобализации мировой экономики, способствуя углублению МРТ и вовлекая принимающие старны в международные экономические отношения.

3. ТНК стимулируют развитие мирового производства. Являясь крупнейшими мировыми инвесторами, они постоянно наращивают производственные мощности, создают новые виды продукции и рабочие места в принимающих странах, стимулируя в них развитие производства, а значит, мировой экономики в целом.

4. ТНК стимулирует конкурентную борьбу на мировом рынке. Этому не противоречит и тот факт, что они обладают наиболее высокой конкурентоспособностью.

Конкурентные преимущества ТНК:

• Владение и доступ к природным ресурсам, капиталу и результатам НИОКР по всему миру.
• Горизонтальная диверсификация в разные отрасли или вертикальная интеграция по технологическому принципу в рамках одной отрасли, обеспечивающие в том и другом случаях экономическую стабильность и финансовую устойчивость ТНК.
• Возможность выбора места размещения филиалов в разных странах с учетом размеров их национальных рынков, темпов экономического роста, цен, доступности экономических ресурсов, а также политической стабильности.
• Низкая стоимость финансовых ресурсов, благодаря более широким возможностям их привлечения.
• Экономия на масштабах предприятия
• Доступ к квалифицированным кадрам и богатые возможности по их селекции

Отрицательные проявления деятельности ТНК:

• Существенную или возможную монополизацию локальных рынков.
• Возможность для ТНК диктовать свои условия не только своим конкурентам, но и целым национальным экономикам, что несет угрозу их национальной безопасности.
• Перенос экономически грязных производств в наименее развитые принимающие страны
• Нарастание тенденции к сокращению занятости на предприятиях ТНК. Данная тенденция особенно ярко проявляется в филиалах развитых стран, и происходит это под влиянием глобализации рынка трудовых ресурсов.

Финансовая стратегия корпорации.

В рамках финансовой деятельности любого хозяйствующего субъекта непременно возникают две равноважные задачи: 1. Задача привлечения ресурсов для осуществления хозяйственной деятельности (кредитная стратегия). Привлекаемые ресурсы состоят из:

• акционерного капитала (ресурсов, получаемых на относительно неопределенный срок с условием выплаты вознаграждения инвестору в виде дивидендов);
• ссудного капитала (ресурсов, получаемых у специализированных кредитно-финансовых институтов на основе срочности, возвратности и платности);
• кредиторской задолженности (ресурсов, получаемых у партнеров по бизнесу и государства в виде отсрочек по платежам и авансов);
• реинвестируемой прибыли и фондов (ресурсов, получаемых в результате успешной коммерческой деятельности самого хозяйствующего общества, амортизационных отчислений).

В результате перед корпорацией возникает задача улучшения своей инвестиционной привлекательности, как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде. В этой связи, руководству необходимо сформировать кредитную стратегию, основной задачей которой стала бы оптимизация показателей инвестиционной привлекательности. 2. Задача распределения полученных ресурсов (инвестиционная стратегия). Инвестиции делятся на:

реальные (ресурсы направляются в производственные процессы); финансовые (ресурсы направляются на приобретение финансовых инструментов: эмиссионных и производных ценных бумаг, объектов тезаврации, банковских депозитов);

интеллектуальные инвестиции (подготовка специалистов на курсах, передача опыта, вложения в разработку технологий).

Схема 1. Система анализа финансового потенциала субъектов финансовой системы

Для оценки инвестиционных возможностей необходимо исследовать кредитоспособность, которая представляет собой совокупность характеристик, позволяющих оценить его инвестиционный потенциал. Инвестиционную привлекательность и кредитоспособность предприятий корпорации можно представить как основные составляющие финансового потенциала группы (Схема 1). Поскольку объем инвестиционных ресурсов ограничен, а потенциальные объекты инвестиций обладают различной инвестиционной привлекательностью, руководству корпорации необходимо оптимально распределять свои инвестиционные ресурсы. В этой связи возникает необходимость формирования инвестиционной стратегии. В совокупности инвестиционная стратегия и кредитная стратегия составляют финансовую стратегию корпорации (Схема 2).

Схема 2. Финансовая стратегия корпорации

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии общества и достижение его целей. Поскольку корпорация представляет собой совокупность хозяйствующих субъектов, функционирующих в различных сферах экономики, представляется целесообразным структурировать подразделения по целям и задачам, выполняемым ими в рамках группы. На основании такого распределения функций разработка финансовой стратегии основывается на совокупности финансовых функций подразделений корпорации (Схема 3).

Схема 3. Финансовые функции подразделений корпорации

Разработки стратегии включает осуществление нескольких этапов:

1. Оценка долгосрочных перспектив.

2. Прогноз развития.

3. Осознание цели.

4. Анализ сильных и слабых сторон.

5. Обобщение стратегических альтернатив.

6. Разработка критериев оптимизации.

7. Выбор оптимальной стратегии.

8. Планирование мероприятий.

После выработки общей финансовой стратегии корпорации специальные подразделения в соответствии со стратегией корпорации, а также в соответствии с состоянием финансового рынка разрабатывают инвестиционную и кредитную стратегии корпорации. Такой подход позволяет, с одной стороны, "директировать" деятельность подразделений, то есть направить различные аспекты деятельности корпорации в единое русло в соответствии с миссией корпорации, а с другой стороны, гибкая и продуманная финансовая стратегия позволяет высшему менеджменту корпорации планировать развитие прочих направлений деятельности.

Формирование и развитие российских международных корпораций осуществлялось двумя основными путями:

– образованием крупных национальных корпораций с последующим переводом части своей деятельности на зарубежные рынки;

на основе сложившейся еще в советский период системы разделения труда и соответствующей ей производственной кооперации между странами СНГ, созданием транснациональных корпораций с участием финансово-экономических ресурсов партнеров из стран Содружества. В середине 90-х годов были осуществлены два первых IPO (первичные публичные размещения акций) российских компаний – «Вымпелком» и Sun Brewing (ныне Sun Interbrew) на общую сумму в 150 млн. долл. Выход российских компаний на международные рынки стал возможным, благодаря достаточно быстрому восстановлению экономики страны после финансового кризиса 1998 года. Резкая девальвация национальной валюты совпала с небывалым скачком мировых цен на нефть и другие сырьевые товары. Российские компании начинают выступать все более активными игроками на рынке купли-продажи активов предприятий, причем как за рубежом, так и у себя дома, вступая в определенную конкуренцию с зарубежными инвесторами. До 2005 г. российские компании, осваивая зарубежный рынок, не замахивались на глобальное лидерство. Со второй половины 2005 г. и в особенности с 2006 г. этот процесс явно набрал обороты, хотя и в ограниченном числе отраслей, прежде всего в ТЭК и металлургии. Заметно растут и объемы накопленных ПЗИ(прямых зарубежных инвестиций) российских компаний (Диаграмма 1).

Диаграмма 1

Динамика накопленных зарубежных инвестиций

российских компаний

Начиная с 2006 г., российское правительство в основном определилось с системным ответом на вызовы глобализации и воздействия мирового рынка на экономику страны, связанную с присоединением к ВТО. Успешно играть по глобальным правилам, быть конкурентоспособными на мировых рынках могут в основном лишь крупные игроки. Позиции России как международного инвестора заметно укрепляются (График 1).

Позиции России и крупнейших развивающихся стран как источников международного инвестирования: динамика накопленных ПИИ

за рубежом в 2004–2011 гг., млрд.долл.

Вслед за топливно-сырьевыми и металлургическими компаниями начинает создаваться второй эшелон развивающихся российских международных компаний. Зарубежная инвестиционная активность распространяется на компании среднего размера, работающие в сфере розничной торговли, страхования, финансов, риэлтерские и девелоперские предприятия и др. Основная часть внешних российских прямых инвестиций приходится на страны СНГ, так как компании нацелены на расширение своего присутствия на рынках этих стран и получение доступа к природным ресурсам. Страны СНГ в период становления российского капитализма стали своеобразным полигоном для отработки некоторых форм и методов инвестиционной экспансии, получения необходимого опыта транснационализации своего бизнеса.

Таблица 1. Крупнейшие приобретения активов российскими компаниями в странах СНГ (2004–2007 гг.)

– определены тенденции трансформации финансовой стратегии корпорации в кризисных ситуациях с ориентацией на национальные интересы, а также взаимосвязи социально-экономической стратегии государства и финансовой стратегии крупных корпораций на инновационной основе.

Практическая значимость диссертационной работы определяется , что теоретические идеи, положения и выводы, составляющие научную новизну исследования, могут быть воплощены в практику при формировании стратегий корпораций. В практической работе ряда компаний и банков уже используются предложения по методологии формирования и методам реализации финансовой стратегии.

Материалы диссертации также могут быть использованы в учебном процессе для преподавания дисциплин « и », «Экономика предприятий и организаций», в спецкурсах проблемам формирования финансовой стратегии корпораций в группах повышения квалификации и переподготовки государственных служащих, а также в научно-исследовательской работе по указанной проблеме

При упрощенном подходе финансовая стратегия может быть представлена как одна из функциональных стратегий корпорации (наряду с производственной, инвестиционной, маркетинговой, кадровой, организационно-структурной и др.). Фактически является основной, базовой стратегией, поскольку отдельными финансовыми методами и инструментами в рамках финансового менеджмента стратегия обеспечивает реализацию других функциональных стратегий, являющихся элементами общей стратегии корпорации. Более , финансовая стратегия, задавая параметры будущих финансовых результатов, выдвигает жесткие требования к другим ориентирам общей стратегии корпорации.

1. Жестко ориентированная финансовая стратегия предполагает четкий целей, задач, намечаемых финансовых результатов для принятия решений, которыми руководствуется в своей финансовой деятельности . Ориентиры такой стратегии достаточно четко определяются в конкретных заданиях жестко контролируются.

2. Расширительная трактовка финансовой стратегии отличается более общими задающими оценками . Ориентиры такой стратегии приближаются (в определенной мере) к направлениям деятельности. В данной трактовке наблюдается определенный категорий «стратегия» и « ». К тому надо иметь в виду симбиоз отдельных решений финансовой стратегии с другими функциональными стратегиями компании (маркетинговой, инвестиционной, производственной, организационной и др.).

Стратегию можно представить как систему методов перспективного планирования, ориентированную на финансовую сбалансированность и координацию действий , что требует не только стандартных методических разработок, но и опыта руководителей, финансовых рынков, умение предвидеть возможные финансовые риски. Стратегия должна быть ориентирована на повышение эффективности финансового потенциала компании.

В литературе часто делаются попытки сузить стратегические цели компании традиционного увеличения ее финансовых результатов путем реструктуризации и диверсификации производства. Современные условия (особенно кризисные ситуации в условиях глобализации) предопределяют расширение сферы стратегического целеполагания компании. В частности, это касается обеспечения финансовой устойчивости и безопасности компании, учета не только динамики прибыли, но и принятие во внимание национальных интересов страны

На рис. 1 предлагается принципиальная схема формирования финансовой стратегии корпорации, которая практически представляет собой концептуальный , содержащий основные этапы и виды действий по её разработке.

Сбалансированная система показателей, связанных по принципу «причина– », описывает траекторию стратегии компании, например, каким образом инвестиции в переобучение персонала, информационные технологии, инновационные продукты и способствуют кардинальному улучшению ее финансовой деятельности.

Для инновационных компаний ССП служит средством стратегического управления на долгосрочной основе. Оценочная составляющая ССП используется для решения принципиальных задач процесса управления.

В настоящее время во многих организациях стратегическое планирование и составление текущего бюджета происходят изолированно, при участии различных организационных подразделений. Использование ССП позволит осуществить интеграцию стратегии и бюджета организации.

В диссертации обосновывается стратегическое бюджетирование как современный инновационный методический подход к финансовому планированию компании.

Стратегическое бюджетирование (соответствует стратегическому планированию) служит продолжительному, долгосрочному обеспечению существования предприятия. При таком бюджетировании для каждой сферы ответственности предусматриваются и корректируются долгосрочные расходы и доходы, зависящие от внешних (например, конъюнктуры рынка) и внутренних (например, технологическое ) параметров.

В работе проанализированы основные недостатки классического бюджетирования и рассмотрена управления организацией – безбюджетное (Beyond Budgeting), которое представляет собой, несмотря на большую популярность бюджетного управления, современный планирования. Методологические основы бюджетного процесса в результате различной трактовки не всегда корректно адаптируется применительно к отечественным системам управления.

По мнению автора, новые прогрессивные инструменты (в частности, безбюджетное управление) являются своего рода эволюционным этапом совершенствования системы планирования и контроля на предприятии . И применяемый радикальный подход требует отказа от составления бюджетов, хотя в основе своей он базируется на принципах классического бюджетирования с поправкой на или иную экономическую ситуацию. Применимость каждого подхода напрямую зависит от финансового положения предприятия и окружающей его бизнес-среды.

Устранение «бюджетирования» – это не устранение управления, и даже не устранение планирования как одной из основных функций управления. При безбюджетном управлении функциональный менеджер и освобождаются от выполнения различных трудоемких операций, сводя их к адаптации к условиям внешнего рынка; и поощрений, основанных на общем успехе команды в условиях конкуренции; к непрерывному планированию стратегии; использованию средств в зависимости от динамики внутренних бизнес-процессов; к внедрению системы “многоуровневого контроля”.

Таким образом, принципы безбюджетного управления – это новые принципы менеджмента, дающие возможность максимально оперативно реагировать на новые реалии и риски в условиях рынка.

Реализация концепции ценностно-ориентированного менеджмента предполагает постоянный поиск инновационных возможностей и определение оптимальной траектории инновационного развития бизнеса, обеспечивающей формирование и развитие конкурентных преимуществ компании. Источниками конкурентных преимуществ являются:

• 1) конкурентоспособность продукции (качество, цена, сервис, наличие бренда, товарная дифференциация);
• 2) эффективная система распределения продукции и стимулирования сбыта;
• 3) входные барьеры, защищающие положение компании на рынке, в том числе законодательные барьеры в виде разрешений, лицензий;
• 4) преимущества в текущих и капитальных затратах, в том числе положительный эффект масштаба, позволяющий достичь минимального уровня средних издержек на производство продукции;
• 5) эффективная бизнес-модель, преимущества в качестве менеджмента.

Ключевое значение приобретает разработка иерархии стратегий бизнеса, нацеленных на создание стоимости, среди которых особое место принадлежит финансовой стратегии и корпоративной финансовой политике.

В трехуровневой иерархии стратегий бизнеса (рис. 1.2) верхний уровень занимает корпоративная стратегия, средний уровень - деловые стратегии (бизнес-стратегии) корпорации и, наконец, третий уровень - функциональные стратегии. Корпоративная стратегия, а именно стратегия концентрированного, интегрированного, диверсифицированного роста или стратегия сокращения, определяет деловые стратегии для каждой бизнес-единицы.

Стратегия концентрированного роста предполагает развитие бизнеса за счет производства определенных видов продукции посредством совершенствования и развития как продукции и производственного процесса, так и маркетингового комплекса. Стратегия интегрированного роста заключается в обеспечении развития бизнеса за счет вертикальной интеграции, т.е. интеграции с поставщиками и дистрибьюторами, а также горизонтальной интеграции, т.е. интеграции с конкурентами. Стратегия диверсифицированного роста направлена на приобретение компаний, не связанных с осуществляемой деятельностью, и трансформацию бизнеса в холдинг, формирующийся как совокупность бизнесов, осуществляющих различные виды деятельности.

Рис. 1.2.

Деловые стратегии, т.е. стратегии второго уровня, определяют, какой бизнес следует прекратить, какой следует продолжать и развивать, в какой бизнес следует перейти. Эти стратегии конкретизируются с помощью портфельной матрицы McKinsey-GE на основе оценки привлекательности сегмента рынка, на котором работает бизнес-единица корпорации, и ее конкурентных позиций на этом сегменте. Бизнес- стратегия подразделения может быть направлена на его интенсивный рост при условии высокой привлекательности сегмента и устойчивости конкурентных позиций бизнес-единицы (стратегия интенсивного инвестирования); на поддержание деятельности при средних характеристиках рыночного сегмента и бизнес-единицы (стратегия селективного инвестирования); на сокращение деятельности и ликвидацию бизнес- единицы при низких оценках (стратегия изъятия капитала).

Функциональные стратегии - стратегии третьего уровня в иерархии стратегий - обеспечивают ключевые функции бизнеса, в частности маркетинг, производство, финансы, управление персоналом, исследования и разработки . Особое место в составе функциональных стратегий имеют рыночная и финансовая стратегии. Рыночная стратегия, которая, по М. Портеру, может быть трех видов, а именно стратегией лидерства в снижении издержек, стратегией дифференциации и стратегией фокусирования, обеспечивает достижение и сохранение конкурентных преимуществ бизнеса и, следовательно, его долгосрочную конкурентоспособность и возможность создавать стоимость. Стратегия лидерства в снижении издержек, обеспечивая конкурентные преимущества бизнеса операционной эффективностью и низкими ценами, вместе с тем может привести к потере потребителей из-за неспособности своевременно уловить изменения предпочтений и изменить номенклатуру выпускаемой продукции. Стратегия дифференциации, предполагающая в качестве конкурентного преимущества качественную, дифференцированную продукцию, приводит к риску, связанному с возможными высокими издержками на ее производство и невозможностью обеспечить конкурентный уровень цен. Стратегия фокусирования, которая обеспечивает конкурентные преимущества бизнеса посредством удовлетворения потребностей стратегической целевой группы, может привести к потерям в случае существенного роста цен, связанного с реализацией этой стратегии, а также в случае сокращения различий в потребностях целевого сегмента и рынка в целом.

Принципиально важным при разработке рыночной стратегии в современных условиях является то, что успешный в долгосрочном периоде бизнес - это бизнес, который ориентируется не на краткосрочную прибыль, а «строится на глубоком понимании механизмов конкуренции и создания стоимости», бизнес, который создает «экономическую стоимость, удовлетворяя интересы общества, и ориентируется на общие ценности, переосмысливая с точки зрения интересов общества свою продукцию и рынки, по-новому определяя эффективность цепочки создания стоимости» .

Особая роль финансовой стратегии, стратегии комплексного управления активами и пассивами корпорации, которая реализуется посредством корпоративной финансовой политики, связана с тем, что она является центральным звеном в иерархии стратегий, объединяющим корпоративную, бизнес-стратегии, функциональные стратегии и обеспечивающим финансовыми ресурсами всю иерархию стратегий. Кроме того, финансовое моделирование параметров деятельности корпорации позволяет обосновать траекторию развития бизнеса, обеспечивающую максимизацию его стоимости, и оценить ее эффективность. В рамках финансовой стратегии разрабатывается инвестиционная стратегия, которая заключается в выборе и реализации инвестиционных проектов в целях увеличения стоимости бизнеса. Инвестиционная стратегия должна соответствовать корпоративной стратегии, а также деловым стратегиям бизнес-единиц. Инвестиционная стратегия имеет определяющее значение для создания бизнесом стоимости, поскольку именно она обеспечивает создание, развитие и удержание конкурентных преимуществ корпорации в долгосрочной перспективе.

Успешное развитие корпорации предполагает постоянный поиск инновационных возможностей. При этом инструментом выявления стратегических инноваций является форсайт, а инструментом поиска реактивных, улучшающих инноваций - бенчмаркинг.

Форсайт в современных условиях рассматривается как система методов экспертной оценки перспектив и согласования приоритетов инновационного развития, выявления технологических прорывов, способных оказать максимальное воздействие на развитие корпорации в средне- и долгосрочной перспективе; как эффективный инструмент формирования приоритетов и мобилизации большого количества участников для достижения качественно новых результатов; как инструмент снижения стратегических рисков, имеющий целью выявление наиболее перспективных направлений развития бизнеса на основе оценки продукции с точки зрения ее инновационного и рыночного потенциалов.

Алгоритм использования этого инструмента предполагает широкое использование прогнозных расчетов на основе финансовых моделей, постановку целей и определение путей их достижения (рис. 1.3). На первом этапе происходит формирование пула экспертов - специалистов корпорации в области маркетинга, производства, персонала, финансов, а также внешних экспертов. На этом этапе происходят поиск и идентификация возможных стратегических инноваций, в том числе продуктовых, процессных, маркетинговых и организационных. Далее с учетом продуктовых инноваций осуществляются выявление и верификация перспективных продуктовых групп (кластеров), установление потребительских свойств продукции, описание конкурентного преимущества продукции по сравнению с аналогами и на этой основе определение ее рыночных возможностей и изучение детерминант спроса. В итоге оцениваются рыночная перспективность продуктовых групп и потенциальный спрос, определяются возможности для маркетинговых инноваций и формируется комплекс маркетинга. С другой стороны, оценивается степень разработанности продукции, выявляются возможности для процессных инноваций, определяется инновационный потенциал продукции, который позволяет существенно увеличить эффективность производства.

Рис. 1.3.

Эти оценки позволяют спрогнозировать объем производства и продаж продукции на основе объективных методов, в частности рыночного тестирования, анализа временных рядов, статистического анализа спроса, субъективных методов, например метода Дельфи, методов, основанных на ожиданиях потребителей, мнениях торгового персонала, коллективном мнении ключевых руководителей. Далее на основе выявленных тенденций во внешней и внутренней среде корпорации прогнозируются параметры ее операционной, финансовой, инвестиционной деятельности с учетом организационных инноваций. Заключительным этапом являются расчет стоимости бизнеса, определение ценности интеллектуального капитала, расчет значений важнейших экономических индикаторов (ключевых показателей эффективности), а также осуществление сценарных многовариантных расчетов, на основе которых и определяется оптимальная траектория развития бизнеса.

Разработка стратегии развития бизнеса предполагает использование не только стратегических инноваций, в рамках которых происходит кардинальное обновление технологий, инфраструктуры, политики, социальных отношений в бизнесе, но и реактивных улучшающих инноваций, выявляемых посредством бенчмаркинга. В настоящее время бенчмаркинг, суть которого заключается в использовании лучшего опыта, достигнутого компаниями отрасли, страны и мира, приобретает статус глобального и рассматривается как инструмент международного обмена бизнес-информацией. Бенчмаркинг выступает как инструмент стратегии имитаций, являющейся альтернативой стратегии стратегических инноваций. Имитаторы активно ищут перспективные идеи, не ограничиваясь отраслью или страной, они не просто копируют, а стремятся найти более удачное и более дешевое решение. При этом затраты на имитации в среднем на треть ниже, чем затраты на инновации. Искусство бенчмаркинга, т.е. эталонного сопоставления, позволяет обнаружить то, что другие делают лучше, и, изучив, совершенствовать и применять заимствованные идеи. Бенчмаркинг помогает относительно быстро и с минимальными затратами совершенствовать бизнес за счет внедрения улучшающих инноваций и увеличивать его стоимость. Данные различных зарубежных исследований свидетельствуют о вовлечении в процесс эталонного сопоставления от 60 до 90% западных компаний.

Бенчмаркинг как метод объективного систематического сопоставления деятельности компании с работой лучших (эталонных) компаний не только применяется для поиска и внедрения продуктовых и процессных инноваций, но и служит эффективным инструментом менеджмента, направленным на внедрение в деятельность корпорации маркетинговых и организационных инноваций, т.е. передовых управленческих технологий. В ходе осуществления такого рода бенчмаркинга необходимо определить основные факторы неэффективности компании, негативно влияющие на процесс создания стоимости; разработать стратегию, направленную на устранение этих факторов, и затем организовать соответствующие действия для совершенствования бизнеса компании. Таким образом, цель бенчмаркинга - совершенствование бизнеса и повышение его стоимости на основе внедрения улучшающих инноваций.

На первом этапе реализации концепции бенчмаркинга определяется эталонная компания, наиболее успешная в отрасли с точки зрения создания стоимости, и оцениваются сильные и слабые стороны исследуемой компании в цепочке создания стоимости. Для этого применяется система эталонных индикаторов, в частности, для рыночной деятельности - это рентабельность продаж и темп прироста выручки; для операционной деятельности - ресурсоемкость продукции и коэффициент оборачиваемости активов; для финансовой деятельности - стоимость источников инвестированного капитала и его структура; для инвестиционной деятельности - объем, направления и структура инвестиций. Кроме того, важнейшее направление эталонного сопоставления - это характеристики продукции, комплекс маркетинга, а также технологические параметры производства продукции.

Далее устанавливаются стандарты эффективности для ключевых аспектов деятельности корпорации, выявляются возможности для реализации продуктовых, процессных, маркетинговых, организационных и финансовых инноваций и определяются направления совершенствования деятельности корпорации. На заключительном этапе разрабатываются и оцениваются стратегические и тактические решения, направленные на увеличение стоимости корпорации.

Финансовая стратегия корпорации – это долговременный курс финансовой политики, рассчитанный на перспективу и предполагающий решение крупномасштабных задач корпорации. К важнейшим задачам и направлениям разработки финансовой стратегии корпорации относятся следующие:

1) анализ и оценка финансово-экономического состояния;

2) разработка учетной и налоговой политики;

3) выработка кредитной политики;

4) управление основным капиталом и принятие амортизационной политики;

5) управление оборотными активами и кредиторской задолженностью;

6) управление заемными средствами;

7) управление текущими издержками, сбытом продукции и прибылью;

8) ценовая политика;

9) выбор дивидендной и инвестиционной политики;

10) оценка достижений корпорации и ее рыночной стоимости (цены).

Составной частью финансовой стратегии является перспективное финансовое планирование, ориентированное на достижение основных параметров деятельности корпорации: объем и себестоимость продаж, прибыль и рентабельность, финансовая устойчивость и платежеспособность.

Финансовое планирование заключается в разработке и анализе выполнения различных видов финансовых планов (бюджетов).

Финансовая стратегия корпорации с позиции как долгосрочной, так и краткосрочной перспективы, оценивается показателями финансовой устойчивости. Количественно финансовая устойчивость оценивается двояко: во-первых, с позиции структуры источников средств, во-вторых, с позиции расходов, связанных с обслуживанием внешних источников. Соответственно выделяют две группы показателей, называемые условно коэффициентами капитализации и коэффициентами покрытия.

По результатам оценки важнейших факторов внутренней финансовой среды составляется матрица сильных и слабых сторон финансовой деятельности предприятия. Комплексная оценка стратегической финансовой позиции предприятия интегрирует результаты анализа всех видов финансовой среды функционирования предприятия. С учетом возможностей стратегической финансовой позиции предприятия осуществляются формулировка стратегических финансовых целей и обоснование соответствующих стратегических решений.

59. Объясните содержание и задачи финансового планирования корпораций

Финансовый план – это обобщенный плановый документ, отражающий поступление и расходование денежных средств на текущий (до одного года) и долгосрочный (свыше одного года) период. Этот план необходим для получения качественного прогноза будущих денежных потоков. Данный плановый документ предполагает составление текущих и капитальных бюджетов, а также прогнозирование финансовых ресурсов на один-три года. Главной целью финансового планирования является определение возможных объемов финансовых ресурсов, капитала и резервов на основе прогнозирования величины денежных потоков за счет собственных, заемных и привлеченных с фондового рынка источников финансирования.

Финансовое планирование корпорации – это подсистема финансового механизма и важнейшая составная часть экономического и социального планирования. Непосредственным объектом финансового планирования корпораций выступает образование и распределение доходов и накоплений корпораций, формирование и использование централизованных и децентрализованных фондов денежных средств. Задачей финансового планирования корпорации является достижение пропорциональности и сбалансированности развития хозяйственных связей на основе оптимального соответствия мобилизуемых и используемых финансовых ресурсов материально-вещественным элементам воспроизводства.

Финансовое планирование – это процесс, включающий в себя: - анализ инвестиционных возможностей и возможностей текущего финансирования, которыми располагает корпорация; - прогнозирование последствий принимаемых решений; - обоснование выбора варианта из ряда возможных решений для включения его в окончательный план; - оценку соответствия результатов, достигнутых корпорацией, параметрам, установленным в финансовом плане.

Целями финансового планирования корпораций являются:

1) определение источников формирования финансовых ресурсов и их общей величины;

2) установление оптимальных пропорций распределения фондообразующих средств;

3) определение конкретного направления использования ресурсов и создания необходимых резервов.

Значение корпоративного финансового планирования заключается в следующем:

1. Намеченные стратегические цели корпорации находят отражение в финансово-экономических показателях: объеме продаж, себестоимости проданных товаров, прибыли, инвестициях, денежных потоках.

2. Стандартизируется поступающая финансовая информация, приобретая форму финансовых планов и отчетов об их исполнении.

3. Определяются границы финансовых ресурсов, необходимых для реализации долгосрочных и оперативных планов корпорации.

4. Оперативные финансовые планы (на месяц, квартал) предоставляют информацию для разработки и корректировки корпоративной финансовой стратегии на рынке товаров, денег и капитала.

Назначение финансового плана состоит: - в прогнозировании среднесрочной финансовой перспективы; - в определении текущих доходов и расходов.

Важнейшие объекты финансового планирования: - выручка от продажи продукции (товаров, работ, услуг); - прибыль и ее распределение; - фонды специального назначения и их использование; - объем платежей в бюджетную систему в форме налогов и сборов; - взносы в государственные внебюджетные фонды; - объем заемных средств, привлекаемых с кредитного рынка; - плановая потребность в оборотных средствах и источниках финансирования их пополнения; - объем капитальных вложений и источники их финансирования.

Задачи финансового планирования заключаются:

1) в использовании экономической, правовой, учетной и рыночной информации, а также сведений о финансовой и инвестиционной политике корпорации;

2) в анализе и оценке взаимосвязи решений о дивидендах, финансировании и инвестициях;

3) в прогнозировании последствий управленческих решений с целью избежать влияния негативных событий и четко представлять взаимосвязь оперативных и долгосрочных решений;

4) в выборе решений, которые выполнимы в рамках принятых финансового и инвестиционного планов;

5) в сравнительной оценке результатов реализации выбранных решений и целей, установленных финансовым планом.

Финансовые планы (бюджеты) служат руководством (ориентиром) для финансирования текущих финансово-эксплуатационных потребностей, инвестиционных программ и проектов и других мероприятий, обеспечивающих развитие корпорации.

60. Перечислите основные методы и принципы финансового планирования корпораций

Общие принципы планирования определяют характер и содержание плановой деятельности в корпорации.

1. Принцип системного планирования подразумевает:

Существование совокупности элементов (подразделений);

Взаимосвязь этих элементов;

Наличие единого направления развития подразделений, входящих в систему, в соответствии с целями корпорации.

2. Принцип координации планов отдельных подразделений выражается в том, что:

Нельзя эффективно планировать деятельность одних подразделений вне связи с другими;

Всякие изменения в планах одних структурных единиц должны быть отражены в планах других.

3. Принцип участия означает, что каждый специалист (менеджер) корпорации становится участником плановой деятельности независимо от занимаемой должности и выполняемой им функции.

4. Принцип непрерывности заключается в том, что:- процесс планирования осуществляют систематически в рамках установленного цикла;- разработанные планы непрерывно сменяют друг друга (план закупок – план производства – план по маркетингу (сбыту) – план движения денежных средств).

5. Принцип гибкости тесно связан с принципом непрерывности. В соответствии с этим принципом допускается вероятность наступления непредвиденных обстоятельств, в связи с которыми корпорация будет вынуждена выйти за рамки плановой деятельности. Поэтому планы должны содержать так называемые резервы безопасности (производственных мощностей, финансовых ресурсов).

6. Принцип точности предполагает, что корпоративные планы должны быть детализированы и конкретизированы в той степени, в какой позволяют внутренние и внешние условия деятельности компании.

Исходя из этих общих положений целесообразно конкретизировать принципы финансового планирования:

1. Принцип финансового соотношения сроков («золотое банковское правило») заключается в том, что получение и использование средств должно происходить в установленные сроки, то есть капитальные вложения с длительными сроками окупаемости следует финансировать за счет долгосрочных заемных средств (долгосрочных банковских кредитов и облигационных займов).

2. Принцип платежеспособности предполагает, что планирование денежных средств должно обеспечить платежеспособность корпорации в любое время года. У корпорации должно быть достаточно ликвидных средств, чтобы обеспечить погашение первоочередных краткосрочных обязательств. При этом оборотные активы всегда выше краткосрочных пассивов, а собственные оборотные средства должны превышать наиболее срочные обязательства перед поставщиками материальных ценностей и услуг.

3. Принцип рентабельности капиталовложений заключается в том, что для капитальных вложений следует выбирать самые дешевые способы финансирования (самофинансирование, финансовую аренду – лизинг, инвестиционный селенг).

4. Принцип сбалансированности рисков . Особенно рисковые долгосрочные инвестиции целесообразно финансировать за счет собственных средств (чистой прибыли, амортизационных отчислений).

5. Принцип приспособления к потребностям рынка.

6. Принцип предельной рентабельности указывает на то, что целесообразно выбирать такие капиталовложения, которые обеспечивают максимальную (предельную) рентабельность на инвестированный капитал при допустимом уровне риска.

Наряду с этим, в основе финансового планирования корпораций лежат следующие важнейшие принципы: с очетание централизованного и децентрализованного подходов, единство и непрерывность.

Планирование финансовых показателей осуществляют с помощью методов планирования – это конкретные способы и приемы плановых расчетов. В финансовом планировании корпораций используются следующие методы: 1) расчетно-аналитический; 2) нормативный; 3) балансовый; 4) оптимизации плановых решений; 5) экономико-математическое моделирование.

Расчетно-аналитический метод планирования заключается в том, что на основе достигнутой величины финансовых показателей прогнозируют их уровень на будущий период. Нормативный метод планирования финансовых показателей заключается в том, что на основе заранее установленных норм и нормативов определяют потребность корпорации в денежных ресурсах и источниках их образования. Такими нормативами являются ставки налогов, тарифы взносов в государственные внебюджетные фонды, нормы амортизации основного капитала и нематериальных активов, учетная ставка банковского процента.

Балансовый метод планирования финансовых показателей состоит в том, что достигается увязка имеющихся в наличии финансовых ресурсов и фактической потребности в них. Балансовый метод применяют при прогнозировании поступлений и выплат из денежных фондов (накопления и потребления), квартального плана доходов и расходов, месячного платежного баланса.

Содержание метода оптимизации плановых решений сводится к составлению нескольких вариантов плановых расчетов, чтобы выбрать из них наиболее оптимальный. Метод экономико-математического моделирования в финансовом планировании позволяет определить количественное выражение взаимосвязей между финансовыми показателями и факторами, влияющими на их величину. Данная взаимосвязь выявляется в экономико-математической модели, которая представляет собой точное описание экономических процессов с помощью математических символов и приемов (уравнений, неравенств, графиков, таблиц). В модель включают только основные (определяющие) факторы. Она может базироваться на функциональной или корреляционной связи. Функциональную связь выражают уравнением вида: y = f (x ), где y – соответствующий (обобщающий, результативный) показатель; f – частота (количество) частных факторов; x – частные факторы (показатели); f (x ) – функциональная связь, определяемая показателем x .

Экономико-математическое моделирование позволяет перейти от средних величин к многовариантным расчетам финансовых показателей (включая прибыль).

Стратегия финансового планирования предусматривает определение центров доходов (прибыли) и центров затрат корпорации. Центр доходов – это подразделение, которое приносит корпорации максимальную прибыль. Центр затрат – это подразделение с максимумом издержек или имеющее убыток, но играющее важную роль в производственно-коммерческом процессе. Проверку обоснованности модели осуществляют на практике. При этом имеет значение представительность модели, то есть длительность наблюдений за изучаемым объектом. При значительных изменениях условий работы предприятия в рассчитанные на базе экономико-математических моделей показатели вносят необходимые коррективы.