Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители.
Коллективные методы (методы организации коллективной мыследеятельности) являются наиболее эффективными с точки зрения достижения максимальной объективности экспертной оценки, поскольку предполагают использование широкого и представительного круга специалистов. К числу этих методов следует отнести следующие методы.
Мозговая атака (штурм).
Задача метода: в условиях неопределенной ситуации разработать максимальное количество возможных решений. Основной принцип метода заключается в спонтанном развитии и переплетении возникающих идей в соответствии с определенными правилами для выявления непознанных до сих пор возможностей решения проблемы.
Метод «мозгового штурма» был предложен в 40-х годах американским консультантом в области рекламы Алексом Осборном. «Мозговой штурм» применяется, прежде всего там, где требуется выработка новых концепций, где не применим логический, рутинный подход. Он позволяет избавиться от стереотипов в решении проблем, получить максимум идей за короткий интервал времени.
Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие "мозгового штурма" - это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.
Метод Дельфи, получивший название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами - предсказателями будущего. Метод Дельфи - многотуровая процедура анкетировния.
После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположенных оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающихся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.
Морфологический метод и метод анализа круга проблем.
Методы состоят в разложении исходной проблемы на компоненты или возникающие проблемы, а затем их последующей разбивке на альтернативные способы реализации. Затем составляются все возможные варианты сочетаний. Для каждого из них или лишь для наиболее перспективных вариантов составляется соответствующий проект.
Метод аналогий.
Идея метода состоит в вычленение возникшей проблемы и попытке ее решения с помощью идей из других сфер жизни и науки. Одно время метод применялся настолько успешно, что на его основе родилась целая наука - синектика. Ее область, занимающаяся заимствованием технических идей в биологии, называется бионикой.
Для использования метода аналогий необходимо:
Выявить причину затруднений,
Предельно формализовать ее до уровня, воспринимаемого специалистами из других областей,
Описать цели будущего решения и объективные ограничения,
Выделить область жизни и науки, в которой могут быть близкие по своему смыслу решения,
Подобрать команду специалистов из выбранной области,
Организовать и провести мозговой штурм,
Интерпретировать для исходной области полученные варианты решений,
Выбрать из них реализуемые и наиболее эффективные.
Случайный импульс.
Наш мыслительный аппарат функционирует в виде самоукрупняющейся запоминающей системы. Объем внимания отличается ограниченностью и ассоциативностью, т. е. при одновременном поступлении в мозг двух сигналов при специально созданных условиях между ними должна установиться некая логическая цепочка, которая может существенно изменить восприятия каждого из сигналов.
Основные приемы для ускорения этого процесса:
Объединение множества людей,
Посещение мест, где много случайных вещей (магазин, выставка, библиотека),
Сознательное объединение ранее несвязанных мыслей, например, случайных слов-подсказок.
Метод «635».
Шесть человек высказывают по три идеи по заданному вопросу за пять минут. Затем по часовой стрелке листки с их мнениями передаются, например, по часовой стрелке. За следующие пять минут каждый участник должен знакомиться со всеми предложениями своего соседа и детализировать их. Так поступают до тех пор, пока каждый не поработал над всеми идеями группы. Через полчаса, как максимум, готово 18 разработанных предложений. Следующие полчаса даются на их обсуждения, дополнение и выбор наилучшего вариантов.
Метод модерации.
Участники заполняют по три карточки с кратким описанием имеющихся проблем (анонимно). Модератор тасует полученный карточки и по очереди оглашает их содержание, предлагая отнести их к определенным группам. Если мнения участников расходятся, окончательное решение принадлежит автору данной карточки. В результате все эти проблемы оказываются разбиты на группы (кластеры). Обсуждается каждый из кластеров. Предлагаются следующие возможности: исключение (включение) из него каких-либо проблем, разбиение на несколько более мелких групп или, наоборот, их укрупнение. Разрабатывается общее мнения кластеров. Определяется их относительная важность.
Есть еще японская (кольцевая) система принятия решений - «кингисё», суть которой состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:
Диктатора - за основу берется мнение одного лица. Это принцип характерен для военных организаций, а так же для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах,
Принцип Курно используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности,
Принцип Парето используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели,
Принцип Эджворта используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждое из которых невыгодно отменять свое решение.
Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.
При проведении всех вышеперечисленных методов следует соблюдать следующие четыре правила:
- 1. Воздерживаться от преждевременных суждений -- исключить преждевременную критику какой-либо идеи.
- 2. Быть раскованными.
- 3. Стараться увеличить количество идей.
- 4. Комбинировать и усовершенствовать идеи, высказанные другими («перекрестное опыление»).
РЕШЕНИЕ КОЛЛЕКТИВНОЕ - одна из форм включения исполнителей в выработку общих решений, демократизации управления. Р.к. применяется также для повышения эффективности управленч. воздействий как механизм предупреждения ошибок, усиления мотивации работников на цели организации, сплочения коллектива. Обычной организационной формой Р.к. является формирование специальных временных групп с целью выработки совместного решения к.-л. проблемы. Известная эффективность подобных решений послужила причиной довольно широкого распространения этих групп в практике зарубежного и отечественного управления. В составе их могут быть специально подобранные эксперты, иногда членство в них определяется близостью работников к руководителю, их местом на "шкале престижа" и др. причинами. Создание такого рода "решающих групп" расширяет диапазон участия в управлении, повышает заинтересованность работников в осуществлении принятых ими решений; улучшается решений благодаря обмену информацией, сложению знаний и т. д. Наибольшие методич. трудности при выработке Р.к. вызывает вопроса о том, каким образом превратить совокупность индивидуальных оценок в групповое ; какова реальная возможность в условиях наличия нескольких людей и нескольких альтернатив для выбора, как свести их противоречивое к общему знаменателю? Чисто логич. или математич. рассмотрение эффективности групповых решений заводит в тупик. В процессе внутригруппового взаимодействия проявляются и лидерство, происходят взаимообмен ценностными ориентациями и мнений. Преимущества Р.к. перед индивидуальными проявляются в меньшем числе ошибок, в способности их обнаруживать в себе "сверхресурсы", синергию. Взаимодействие работника в ситуации решения с др. работниками вызывает у него дополнительную из-за возникновения эффекта соревновательности, чувства причастности, возможности проявления своих знаний, способностей. В группах с однородным составом (по должностному, профессиональному, образовательному, возрастному и др. признакам) наблюдается меньшее расхождение во мнениях, быстрее устанавливается согласие. Происходит это главным образом вследствие однообразия информации, знаний, к-рыми обладают участники группового решения. В разнородных по составу группах больше противоречии, даже конфликтов, но зато более широкий набор альтернатив, меньше ошибок. Наряду с достоинствами Р.к. страдают следующими недостатками: рассеивание ответственности, позиции, склонных к риску участников оказываются сильнее, в группе больше проявляются социально одобряемые качества в ущерб рациональности и т. д. Эти минусы могут быть отчасти нейтрализованы. В последнее выработаны специальные методы т. н. работы групповой (см.), широко используемые в практике методы консультирования управленческого (см.). Лит.: Ларичев О.И. Наука и принятия решений. М., 1979; Пригожин А.И. Социология организаций. М., 1980. А.И. Пригожин.
Российская социологическая энциклопедия. - М.: НОРМА-ИНФРА-М . Г.В. Осипов . 1999 .
Смотреть что такое "РЕШЕНИЕ КОЛЛЕКТИВНОЕ" в других словарях:
РЕШЕНИЕ КОЛЛЕКТИВНОЕ - англ. decision, collective; нем. Kollek tivbeschlu?. Одна из форм включения исполнителей в выработку общих решений с целью демократизации управления. Antinazi. Энциклопедия социологии, 2009 … Энциклопедия социологии
РЕШЕНИЕ КОЛЛЕКТИВНОЕ - англ. decision, collective; нем. Kollek tivbeschlu?. Одна из форм включения исполнителей в выработку общих решений с целью демократизации управления … Толковый словарь по социологии
Решение коллективное - одна из форм включения исполнителей в выработкуобщих решений, демократизации управления. (1) … Словарь терминов по общей и социальной педагогике
коллективное решение - ▲ решение (о чем) коллективный на том и порешили. голосование (открытое #. закрытое #. тайное #). голосовать. проголосовать. референдум. плебисцит. ↓ голос (собрать большинство голосов. отдать свой # кому, за что). баллотирование. баллотировка … Идеографический словарь русского языка
решение - сущ., с., употр. часто Морфология: (нет) чего? решения, чему? решению, (вижу) что? решение, чем? решением, о чём? о решении; мн. что? решения, (нет) чего? решений, чему? решениям, (вижу) что? решения, чем? решениями, о чём? о решениях 1. Решением … Толковый словарь Дмитриева
Коллективное хозяйство - Колхоз, коллективное хозяйство форма хозяйствования на селе в СССР, при которой средства производства (земля, оборудование, скот, семена и т. д.) находились в общественном управлении его участников и результаты труда также распределялись общим… … Википедия
КОЛЛЕКТИВНОЕ ДЕЙСТВИЕ - (COLLECTIVE ACTION) М.Олсон в своей работе «Логика коллективного действия» (Olson, 1965) задается вопросом о том, почему несмотря на очевидную пользу коллективных действий, направленных на отстаивание общих интересов непосредственно либо с… … Социологический словарь
решение - я; ср. 1. к Решить решать (кроме 6 зн.). Участвовать в решении чьей л. судьбы. Перенести срок решения вопроса. Оригинальное инженерное р. здания. Алгебраическое р. задачи. 2. Обдуманное намерение сделать что л., заключение, вывод из чего л.… … Энциклопедический словарь
решение - я; ср. 1) к решить решать Участвовать в решении чьей л. судьбы. Перенести срок решения вопроса. Оригинальное инженерное реше/ние здания. Алгебраическое реше/ние задачи. 2) Обдуманное намерение сделать что л., заключение, вывод из чего л … Словарь многих выражений
ОГОРОДНИЧЕСТВО КОЛЛЕКТИВНОЕ И ИНДИВИДУАЛЬНОЕ - ОГОРОДНИЧЕСТВО КОЛЛЕКТИВНОЕ И ИНДИВИДУАЛЬНОЕ. Огородничество рабочих и служащих, получившее особенно широкое развитие в годы Великой Отечественной войны, имеет немаловажное значение и в настоящее время как источник дополнительного к заработной… … Краткая энциклопедия домашнего хозяйства
Книги
- ПсихоТаро (78 карт + брошюра) , Симоненко, Алексей. Подсознание – бездонное таинственное пространство, хранящее все, что вы когда-либо хотели о себе узнать. С помощью логики, научных теорий и экспериментов открыть врата к этому хранилищу, увы,…
Некоторые специалисты в области менеджмента считают, что большая часть организационных решений – коллективные (или групповые) решения, а не решения отдельного человека.
В управленческой деятельности процедура принятия коллективных решений подчиняется нескольким принципам: единогласия , большинства, минимизации разногласий и согласования .
Принцип единогласия.
В процессе принятия решений проявляются два вида единогласия: реальное и мнимое . Первое предполагает творческое обсуждение проблемы и анализ различных вариантов решения с критическими замечаниями. Второе – формальное согласие с руководителем и невысказанное в явном виде расхождение с его мнением. При формальном согласии участники группы не высказывают своих истинных мнений. Следовательно, решение, выработанное в результате такой групповой работы, по-настоящему не принимается членами группы. Розанова считает, что при подлинном единогласии принимаются решения, наиболее соответствующие целям организации.
Принцип большинства.
Этот принцип проявляется при наличии «коалиций», т.е. в процессе выработки коллективного мнения, когда соперничают несколько неформальных групп. В таких случаях обычно проводят голосование. Общепринятой нормой для принятия решения, по которому проводится голосование, считается 2/3 голосов – «за». Однако, такую ситуацию нельзя назвать вполне благополучной, поскольку есть угроза противодействия со стороны проголосовавших «против».
Принцип минимизации разногласий.
Применение этого принципа возможно как при принятии решения в иерархически организованной группе, так и в группах экспертов. Основным способом минимизации разногласий между членами группы является дискуссия.
Принцип согласования.
В большинстве случаев этот принцип применяется на стадии подготовительной работы, проводимой как на начальном этапе выработки решения (уведомление должностных лиц, визирование проектов), так и в процессе самого обсуждения проблемы.
Коллективному принятию решений свойственны следующие явления:
а) конформизм мышления, проявляющийся в том, что некоторые члены группы поддаются влиянию других лиц;
б) защитные тенденции, проявляющиеся в том, что члены группы желают оградить свое «Я» от посягательств со стороны других;
в) тенденциозный подбор фактов;
г) сверхскептицизм, проявляющийся в своеобразном стремлении достичь более высоких результатов.
Поведенческие методы принятия коллективных решений.
Согласно Ф. Лютенсу, большинство поведенческих методов принятия решений концентрировали свое внимание на проблеме участия индивидов или групп в процессе их принятия. По его мнению, групповое участие в принятии решений связано с использованием консультативных и демократичных методов. При консультативном участии менеджеры вовлекают своих подчиненных в процесс выработки решений, однако оставляют за собой право на принятие окончательного варианта. При наиболее демократичных формах наблюдается всеобщее участие сотрудников, решение принимается не одним лицом, а всеми вместе на основе консенсуса или с помощью голосования (Лютенс Ф., 1999). Исследования показали, что демократические методы оказывают положительное влияние на производительность труда работников. Примеры участия работников в принятии решений «варьируются от классического плана Скенлона и плана сбора предложений до более современных кружков качества, используемых японцами, команд и самоуправляемых рабочих групп» (Лютенс Ф., 1999, с. 511).
План Джозефа Скенлона состоит в создании системы комитетов, которые должны поощрять участие работников в принятии управленческих решений. Особенностью является то, что поощрение, заслуженное отдельным лицом за предложенное эффективное решение, делится поровну между всеми членами группы. Традиционными программами участия являются планы сбора предложений от сотрудников (ящики предложений). По мнению Лютенса, современные методики, в основном, построены на вовлечении работников исполнительного уровня (в рамках наделения их полномочиями) в процесс принятия решений и использовании рабочих групп или самоуправляемых команд.
Пример подобной методики –рассмотренные в 1-й главе японские кружки качества .
В то же время существует мнение, что демократические методики принятия решений имеют как положительные, так и отрицательные стороны: например, вовлечение работников в принятие решений может занимать много времени. Тем не менее, как считает Лютенс, с поведенческой точки зрения достоинства этих методик значительно превосходят их недостатки (см. Лютенс Ф., 1999).
Далее Лютенс, рассматривая групповое принятие решений, приводит обобщенные Ратусом правила, которые позволяют предсказать конечный результат группового решения на основе исходных позиций каждого члена группы.
1. Схема победы большинства. С хема классического голосования, которая лучше всего работает в случаях, когда объективно правильного решения не существует. В качестве примера можно привести решение, каким маршрутом доставить груз, если существует несколько равнозначных вариантов.
2. Схема победы истины . Группа, изучив информацию и обсудив разные мнения, делает вывод о том, что один подход объективно правильный. Здесь большую роль играет сбор полной и достоверной информации о предмете решения.
3. Схема победы квалифицированного большинства. Эту схему часто использует жюри присяжных для решения относительно виновности подсудимого, если изначально некоторое решение поддерживают две трети из состава жюри.
4. Правило первого сдвига. По этой схеме группа принимает решение, которое отражает первый сдвиг во мнении одного из членов группы.
Кроме описанных схем, по мнению Лютенса, существуют явления, влияющие на групповое принятие решений, например, тенденция к сохранению status quo , «когда отдельные лица или группы, которым необходимо принять решение, противятся изменениям и тяготеют к уже существующим целям и планам» (Лютенс Ф., 1999, с. 517). Явление status qu о очень похоже на феномен предвзятости, рассмотренный выше на основе работы Г. Саймона и соавторов «Менеджмент в организациях».
Существуют разные методы группового принятия решений. Кратко остановимся на двух из них: методе Дельфи и методе номинальной группы.
Метод Дельфи.
Алгоритм работы данного метода кратко описывается следующим образом.
1. Формируется группа (как правило, из экспертов), причем эти люди не общаются друг с другом лицом к лицу.
2. Каждый член группы анонимно высказывает соображения относительно проблемы, по которой должно быть принято решение.
3.Затем каждый член группы получает сводный отчет о высказанных предположениях.
4. На основании полученного отчета участникам снова предлагается высказать свои соображения.
Эти циклы повторяются либо в течение установленного срока, либо до тех пор, пока перестанет изменяться сводный отчет, что будет означать, что каждый из членов группы остается при своем мнении.
По мнению Лютенса, причина успеха данного метода – в анонимности опроса, что снимает некоторые напряженные моменты, сопутствующие очному групповому обсуждению проблемы. Метод Дельфи может применяться в организациях самых разных типов. Основные критические замечанияв его адрес – он требует много времени и средств и не имеет научной базы. Однако, это не мешает его успешному применению многими компаниями.
Метод номинальной группы.
Это группа только по названию, поскольку ее члены никоим образом не взаимодействуют друг с другом. Хотя, в отличие от метода Дельфи, они обычно знакомы, имеют прямые контакты и на определенном этапе процесса непосредственно общаются друг с другом. Методика номинальной группы может включать следующие этапы.
1. Письменное изложение идей, не сопровождающееся общением.
2. Круговая обратная связь членов группы, каждый из которых кратко записывает свою идею на большом листе бумаги или доске.
3. Обсуждение каждой из высказанных идей для ее усвоения и оценки.
Имеются свидетельства тому, что номинальные группы порождают больше идей, чем традиционные взаимодействующие, и возможно, работают лучше групп, применяющих метод Дельфи. Однако в одном исследовании было обнаружено, что номинальные группы не работали так эффективно, как взаимодействующие группы, которые глубоко осознали задачу и в которых отсутствовали доминирующие личности, препятствующие свободному обмену мнениями.
Каждый метод хорош в определенной ситуации. Какой конкретно применить, зависит от характера решаемой проблемы, от личностных характеристик участников группы (например, наличия или отсутствия сильно доминирующих личностей), от времени, отводимого на решение проблемы.
Преимущества коллективного (группового) принятия решений:
- во-первых, в группе, особенно в удачно подобранной, ее участникам, выслушивающим разные мнения по поводу задачи, легче сгенерировать свои предложения, поскольку здесь «шире и глубже» обсуждение проблемы, чем индивидуально. Удачно подобранной является такая группа, где нет явной вражды между членами, и они уважительно относятся друг к другу. Возможно, она может называться и слаженной командой;
- во-вторых, участники группы имеют разный жизненный и профессиональный опыт, разные взгляды. Следовательно, группа может оценить задачу, по которой необходимо принять решение, более адекватно. Таким образом, в группе большая вероятность появления нового «свежего» решения, а также больше возможных вариантов решения;
- в-третьих, если решение принято группой, значит, оно осмыслено и поддержано практически всеми ее участниками и его легче воплотить в жизнь, не будет внутреннего противодействия.
К сожалению, у коллективного принятия решений есть свои недостатки.
В реальной жизни редко бывают «удачно подобранные» группы. Отсюдавозможны напряжение и конфликтные ситуации. Если в группе имеются полярно различные точки зрения, на которых настаивают их приверженцы, то часто трудно вообще прийти к какому-либо решению. Иногда может быть принято не самое удачное решение, но соответствующее интересам доминирующих в группе личностей. Кроме того, групповое принятие решений обычно требует больше времени, чем индивидуальное. Есть проблемы, которые невозможно решать коллективно, например конфиденциальные проблемы – из-за невозможности предоставить группе полную информацию.
Многие авторы, исследовавшие процессы, проходящие в организации, считают, что в группе люди более склонны к выбору рискованных вариантов решения, чем работая индивидуально. Однако, современные исследования показали, что это не совсем так.
Дело в том, что в группе проявляется эффект поляризации. «Образно говоря, действует некоторая центробежная сила – первоначальное отклонение от нейтральной позиции порождает еще большее отклонение. Эффект поляризации так называется потому, что мнение группы в результате группового обсуждения отличается от среднего и первоначальных индивидуальных оценок «сдвинутостью» к полюсам, большей крайностью» (Современная психология, 1999, с. 370). Если первоначально группа в среднем «сдвинута» от нейтральной позиции к полюсу риска, то групповое решения становится еще более рискованным, в противном случае наблюдается «сдвиг к осторожности». В качестве объяснения этого эффекта авторы «Современной психологии» (1999) предлагают гипотезу информационного влияния. Суть заключается в том, что в ходе обсуждения каждый участник группы выслушивает больше аргументов и фактов (о которых, может быть, сам не думал) в пользу средней групповой позиции, что еще более склоняет его в сторону этой позиции.
Оптимизация принятия решений.
Существует методика принятия решения «Семь ступеней» Коссена (1994).
Прежде чем принимать решение, руководитель должен ответить на семь вопросов-ступеней.
Вопрос 1. В чем заключается проблема?
Вопрос 2. Какие данные мне необходимо получить и проанализировать, чтобы четко сформулировать проблему?
Вопрос 3. Какие альтернативные варианты решения существуют?
Вопрос 4. К каким последствиям приведет тот или иной вариант решения?
Вопрос 5. Какое решение является лучшим? Критерии: краткосрочный и долгосрочный эффект; объем материальных и человеческих ресурсов. Оправдает ли результат затраченные усилия? Каков объем поддержки руководства и подчиненных необходим? Поможет ли данный вариант решить проблему или устранить ее симптомы?
Вопрос 6. Контроль за результатом.
Вопрос 7. Возможное изменение решения в результате контроля.
- по всем текущим деловым вопросам принимать решения сразу же, как только эти вопросы возникают, и сразу реализовывать принятые решения;
- поскольку в очень редких случаях принятое решение по сложному вопросу сразу же бывает оптимальным, желательно принимать такие решения, которые впоследствии можно было бы без особого ущерба для дела изменить;
- продумать условия наиболее успешной реализации решения и обеспечить их (установить сроки выполнения принятого решения, ответственных лиц, формы контроля и отчетность) (см. Немов Р.С., 2000).
При принятии управленческого решения необходимо проанализировать и взвесить возможные альтернативы. Набросав на листе как можно больше возможных вариантов решения, детально стоит рассматривать лишь несколько основных.
Полезно вспомнить о существовании ошибочных суждений, чтобы самому не попасться на их удочку.
Принимая решение, важно учитывать не только их количественные показатели, но и качественные, например, квалификацию исполнителей решения, урон окружающей среде, влияние на людей и природу.
Полезно использовать различные вспомогательные средства для принятия решений – различные техники, компьютерные программы.
Если решение принимается коллективом, можно рассмотреть некоторые рекомендации, взятые из работы Ф. Лютенса (1999). Например, Лютенс говорит о возможности противостоять тенденции к сохранению status quo – явлению, наблюдаемому при принятии решений в группе (оно описано более подробно выше). Здесь стоит выделить моменты, показавшиеся наиболее важными:
- не отказываться от рассмотрения альтернативных вариантов, включая все самые худшие, равно как и прогнозы долгосрочных затрат;
- организовать специальные группы для анализа обстановки, разработки новых технологий, генерирования идей;
- в любой план необходимо включить контрольные параметры и ограничения;
- после достижения ограничения запросить мнение внешнего независимого эксперта о принятом к исполнению плане;
- поощрять экспериментирование и риск с помощью стимулов и системподдержки.
Что касается риска, то здесь полезна следующая эвристика: ситуация должна быть детально и системно проанализирована, а риск – обоснован.
Кроме того, чтобы улучшить принятие решений в группе, можно применить такие методики, как, например, методика Дельфи или методика номинальной группы, которые описаны выше.
Рекомендаций и методов принятия решений в организациях в специальной литературе содержится довольно много. Что нужно делать менеджеру для принятия «хороших» решений? Вероятно, стоит знакомиться с литературой, тем самым пополняя свои знания и опыт. Какой способ применить, зависит от конкретной ситуации, количества времени на принятие решения, от личностных качеств руководителя, его опыта.
Практика выработала целый ряд процедур коллективного принятия решений. Наиболее распространенной является «мозговая атака», состоящая в публичном высказывании каждым своих идей, которые тут же развиваются и дополняются другими. Она требует полного равноправия участников, раскрепощенности мысли.
Процедура «мозговой атаки», разработанная в 1938 г. А. Осборном, выглядит следующим образом.
1) Участники садятся за общий стол лицом друг к другу. Руководитель кратко раскрывает суть проблемы (она может сообщаться и за 2-3 дня), причины ее возникновения, выгоды, которые может принести решение. Затем в течение 10-15 минут происходит молчаливое обдумывание идей и их неупорядоченное перечисление при продолжении генерирования.
Количество здесь важнее качества, поэтому поощряется максимальное число высказываний, даже самых бессмысленных на первый взгляд, ибо в любом из них может содержаться рациональное зерно. Поэтому любая идея должна встречаться с одобрением. Выступать можно много раз (но не подряд), и однако при этом запрещается совещаться, спорить, критиковать, оценивать, обращаться за поддержкой к руководителю.
2) Происходит уяснение, обсуждение, комбинирование идей по таким критериям, как: соответствие предпосылкам и исходным требованиям; возможности, сроки реализации; необходимость дополнительных затрат; применимость в другой сфере деятельности и пр.
3) Выдвинутые идеи оцениваются и ранжируются на основе различных критериев (последовательно выбираются самые интересные или те, от которых можно отказаться; набравшие при голосовании наибольшее или наименьшее число баллов и т.п.).
Руководитель, при проведении «мозговой атаки», создает комфортную обстановку, организует фиксацию высказываний, следит за регламентом, помогает получить слово желающим, задает уточняющие вопросы, привлекает внимание к тому или иному аспекту; комбинирует и систематизирует выдвинутые идеи, составляет их полный список, подводит итоги.
Процедура «мозговой атаки», применяемая обычно при нехватке новых решений и подходов, основывается на том, что для активизации мышления человека нужно вырвать из привычной обстановки и поместить в необычные условия (в данном случае ситуационные игры), ничем не напоминающие традиционные совещания.
Как показывает практика, группой из десяти человек за полтора часа может быть выдвинуто до ста оригинальных идей. В то же время считается нормальным, если специалисты отвергнут 90% из них.
Существует несколько видов «мозговых атак»: прямая мозговая атака, о которой только что было рассказано; обратная мозговая атака, направленная на критику существующих идей; двойная мозговая атака, при которой группа из 20-60 человек обсуждает предварительно поставленную проблему в течение 5-6 часов в два этапа с перерывом, во время которого можно неофициально критиковать высказывания и с учетом этой критики работать дальше; конференция идей (совместная работа в течение нескольких дней 4-12 человек); индивидуальная мозговая атака, когда человек поочередно выступает в качестве генератора идей и критика.
Элементы «мозговой атаки» присутствуют во многих других методах выработки совместных решений.
1) Метод номинальной группы (МНГ) состоит в независимой «домашней» формулировке идей на основе предварительно заданного описания проблемы. Идеи поочередно выдвигаются без комментариев в группе 10-12 человек, затем совместно уточняются, обсуждаются, предварительно ранжируются, снова обсуждаются. Окончательное решение принимается голосованием. В области генерирования идей этот метод превосходит мозговую атаку и используется при диагностике, планировании и оценке действий.
2) Дельфийский метод предполагает, что группа анонимных экспертов независимо друг от друга формулирует свое мнение по заданной проблеме. Затем экспертами выбирается лучшее из альтернативных предложений. При необходимости работу можно организовывать в несколько «туров», последовательно приближаясь к идеалу.
Метод используется для оценки вероятности наступления тех или иных событий и считается одним из наиболее квалифицированных, поскольку учитывает мнение большинства, но требует значительных расчетов.
3) Метод отнесенной деструктивной оценки состоит в том, что «мозговая атака» в группе проводится на основе письменно сформулированных проблем. Высказанные идеи систематизируются специалистами и затем снова анализируются (деструктурируются) путем повторной мозговой атаки. Высказанные критические замечания вновь оцениваются специалистами и составляется список применимых идей.
4) Метод целевых обсуждений заключается в проведении открытых дискуссий, направленных либо на поиск новых идей, либо на оценку слабых мест в существующих. Формами его реализации является экспертная комиссия - открытое обсуждение с последующим открытым или закрытым голосованием; судебное заседание, а также высказывание мнений без обсуждения и голосования. Недостатками этого метода является давление авторитетов, спор нескольких из них при молчании остальных; не желающих публично высказываться.
5) Метод вопросника основывается на конкретном списке вопросов, касающихся обсуждаемой проблемы (например, о возможности нахождения для предлагаемой идеи, если в ней ничего нельзя изменить, иного способа использования, ее адаптации, модификации, замене, ином комбинировании отдельных элементов, уменьшении или увеличении их числа).
6) Круговой сбор идей состоит в том, что руководитель предлагает каждому отдельно обдумать поставленную проблему, сформулировать на листке несколько вариантов решения, и всем по очереди высказывать по одному с фиксацией на доске. Это требует опроса в несколько кругов, пока идеи не будут зафиксированы и их можно будет обсуждать.
7) Метод конкретных случаев состоит в том, что делается описание проблемы и раздается каждому «на дом». Все сначала порознь ее анализируют, а затем собираются вместе и каждый высказывает свое мнение.
8) Метод «огонь по руководителю» предполагает, что последний формулирует концепцию таким образом, что она противоречит общему мнению группы, чем пытается вызвать бурную дискуссию.
9) Метод свободных ассоциаций заключается в том, что руководитель пишет на бумаге слово или фразу, которые имеют отношение к данной проблеме, а каждый из участников дополняет запись своими; так возникает мыслительная цепочка, раскрывающая проблему с разных сторон.
10) Метод сравнительных оценок предполагает, что каждый из участников творческой группы дает характеристику в условных баллах от 1 до 5 тому или иному параметру проблемы. Затем выводится их средняя оценка, на основе которой члены группы разбиваются на две половины (одна с оценками ниже средней, а другая - выше) и пытаются доказать друг другу свою правоту.
11) Метод расстановки элементов проблемы по значимости состоит в том, что участники ранжируют их по таким моментам, как важность, продолжительность работы над ними и т.п. Все предложения записывается на доске и обсуждаются в форме конференции.
12) Круговой метод предполагает, что группа из 12-15 человек делится на несколько подгрупп из 3-4 человек в каждой, в которых и начинается предварительная работа. Каждый из участников выписывает на специальной карточке по 2-3 идеи, связанные с решением поставленной проблемы, и пускает ее «по кругу», в процессе чего эти идеи дополняются и развиваются. Затем на основе их совместного изучения выбираются лучшие, с которыми подгруппа выходит на общий «турнир». Здесь все предложения сводятся в единый список и путем голосования из всей совокупности представленных идей выбираются лучшие. Процедура голосования, предполагающая, что каждый имеет пять голосов (их можно распределять любым способом), повторяется несколько раз.
13) Метод поименного выдвижения предложений сводится к тому, что ведущий ставит перед участниками группы проблему, и в течение 5-10 минут каждый заносит свои предложения на карточки. Они, как и в предыдущем случае, пускаются «по кругу», и предложениям выставляются балльные оценки, после чего легко выбрать решения, набравшие наибольшее число голосов.
14) Метод 635 предполагает, что после постановки проблемы каждый из 6 участников получает возможность обдумать ее несколько дней. Затем, собравшись вместе, они проводят 5 раундов «мозговой атаки» на бумаге.
Продолжительность первого 5 минут, а каждого последующего на 1 минуту больше. Поскольку каждый раз на карточку необходимо записать по 3 идеи, в конечном итоге можно получить 108 предложений.
15) Метод «метаплан» состоит в том, что группе из 15-20 человек ставится задание проанализировать проблему, обычно связанную с расходованием ресурсов. Их потери и резервы выписываются на отдельные карточки, которые впоследствии объединяются в группы в зависимости от сроков, в течение которых резервы могут быть задействованы, а потери устранены.
Отдельным подгруппам дается задание определить причины потерь, пути их устранения и возможности использования резервов. Группа знакомится с полученной информацией, определяет, какие из потерь и резервов являются наиболее существенными и ставит соответствующие цели, которые затем включаются в планы работы фирмы.
16) Метод матричного структурирования основывается на составлении матрицы, столбцы которой содержат обсуждаемые варианты, а строки - их атрибуты (что? где? когда? каким образом? и т.п.). Предварительно эти атрибуты изучаются с разных точек зрения с целью установить связи между ними, что в конченом итоге служит основой принятия решения.
17) Метод «за - против» состоит в том, что группа из 15-20 человек определяет возможные пути решения поставленной проблемы и представляет их на суд специального жюри. На его заседании каждый вариант обвиняют и защищают по 2 человека, доводы которых фиксируются на специальном табло. На втором этапе они меняются ролями, что позволяет выявить дополнительные доводы «за» и «против». На третьем этапе все варианты и доводы" обсуждаются жюри, которое выбирает лучший.
18) Метод утопических игр сводится к тому, что группа из 4-5 человек в течение 20 минут готовит и излагает возможные варианты будущего развития организации и действия, которые необходимо осуществлять, а жюри выбирает из них рациональные зерна. Если при этом рассматриваются возможности, выходящие за пределы допустимой области решений, речь идет о методе латерального, или бокового мышления.
19) Метод блокнота (индивидуального или коллективного) состоит в том, что группа или субъект получают блокнот с изложением сути задачи и в течение месяца заносят туда идеи, связанные с ее решением, которые впоследствии обсуждаются.
Условиями успешного осуществления «мозговой атаки» и других аналогичных методов служат:
Ограниченное число участников;
Их близкий социальный статус;
Независимость друг от друга и от руководителя;
Слабое знакомство с сутью проблемы, обеспечивающее свободу мыслей и появление оригинальных вариантов решения;
Исключение предварительных оценок идей, могущих привести участников в смущение и снизить их активность;
Предоставление возможности анонимных высказываний, если этого требует ситуация;
Пресечение руководителем ухода в сторону, общих слов; использование наглядных средств;
Обеспечение эмоциональной поддержки предложений;
Стимулирование активности;
Помощь в конкретизации идей.
Кроме того, необходимо придерживаться определенных правил выдвижения своих идей, к которым относятся: краткость изложения; уважительное отношение к слушателям; учет их компетентности; образность, конкретность, резюмирование, включение по возможности элементов юмора; демонстрация не только преимуществ, но и слабых мест; учет существующих альтернатив; использование риторических и провокационных высказываний; показ возможности достижения успеха.
С усложнением задач управления производственными системами выработка и принятие решений все чаще являются предметом группового, коллективного творчества.
Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. При формировании подобной группы менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие решения, передает ответственность по принятию решения на самый низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем.
При изучении коллективного принятия решения, необходимо учесть три главных фактора, от которых зависит рациональность принимаемых решений.
Первым из таких факторов является характер задачи: группы решают различные детерминированные и рискованные, статические и динамические, простые и сложные задачи.
Вторым важным фактором является характеристика группы: коллективы, принимающие решения, различаются по величине, компетентности, структуре управления, по мотивам деятельности и т.д.
Третий параметр, который следует учитывать, - это процедура деятельности группы. Коллектив может использовать разные методы принятия решений. Из них особенно важными являются два. Первый метод называют формальным; по этому методу группа использует строгий алгоритм, который определяет, как перейти от индивидуальных решений к групповым. Психологи, экономисты и социологи построили множество формальных методов, однозначно определяющих решение коллектива. Второй метод - неформальный; он состоит в том, что члены коллектива вполне свободно или под определенным контролем обсуждают данный вопрос. В итоге дискуссии, заключающейся в непосредственном взаимодействии между индивидами, устанавливается наилучший вариант действия.
Как уже было отмечено, процесс принятия решения напрямую зависит от человеческого фактора. В управлении существуют целые подходы (социологический и психологический), которые основываются на влиянии сознания человека и человеческих отношений на процесс принятия решений. В рамках социологического подхода существуют три основные группы теорий, описывающих принятие управленческих решений:
Теория политического взаимодействия изучает процесс принятия управленческих решений с точки зрения баланса сил и интересов различных групп внутри коллектива предприятия и во внешней среде. Управленческое решение рассматривается как политический шаг, направленный на укрепление позиций определенной группы. Особое внимание уделяется воздействию референтных групп, распределению ролей и статусов в группах, логике формирования блоков и коалиций.
Теория коллективного обучения подчеркивает, что сложность и динамический характер внутренней и внешней сред любого предприятия в сочетании с недостатком информации и опыта превращают процесс принятия управленческих решений в процесс непрерывного обучения для руководителя и всего коллектива предприятия.
Теория корпоративной культурыговорит о том, чтов принятии управленческих решений проявляется поведение коллектива сотрудников как единого целого. «Питательной почвой» для любого управленческого решения будет корпоративная культура - совокупность общих для всех сотрудников предприятия убеждений и отношений. Выделяют несколько уровней корпоративной культуры: поверхностный (корпоративная символика), средний (убеждения, отношения, правила, нормы) и глубинный (ценности). Глубинные ценности играют важную роль в выборе одной из нескольких возможных стратегий предприятия. Правила и нормы важны для выбора тактических мер по реализации стратегии.
Для системы принятия управленческих решений важны следующие аспекты корпоративной культуры:индивидуализм и коллективизм; отношение к риску; целенаправленность; степень координации; поддержка менеджеров; контроль, самоотождествление со всем предприятием или с группой внутри предприятия; философия системы вознаграждения; отношение к конфликтам и критике; характер коммуникаций.
Загрузка...