Мотивационные механизмы первичной адаптации персонала. Дипломная работа: Внутренняя мотивация персонала на этапе адаптации к новому рабочему месту

В процессе адаптации работников к новой должности нередко возникают ситуации, когда их профессиональный потенциал не отвечает требованиям организации, изложенным должностными лицами в инструкциях, на основании которых разрабатывается трудовой договор (контракт) с работником.
Стараясь отыскать решение данной проблемы, автор разрабатывает модель первичной адаптации персонала к трудовой деятельности, в которой весомое место отводится системе профессиональных ценностных ориентаций, методике диагностики мотивационного типа личности и уровню корпоративной культуры.

Собственно трудовой договор (контракт) и должностная инструкция обычно применяются в случае возникновения конфликтных ситуаций между работодателем и работником в период его первичной адаптации к трудовой деятельности в первые три месяца работы. Это официально принятый, типичный и простейший способ урегулирования трудовых отношений. Однако при применении такого способа может возникнуть конфликт интересов работодателя и работника: первый понесет затраты на обучение, адаптацию персонала, второй ощутит неудовлетворение, связанное с профессиональным самоутверждением, стремлением реализовать свои профессиональные возможности на новом рабочем месте и т. д.

Большинство исследователей по психологии управления считает, что первичная адаптация работника, которая начинается с начала работы, наиболее сложная и требует значительных расходов средств и человеческих ресурсов.

Успешность первичной адаптации работника к трудовой деятельности возможна при условии эффективного воздействия кадровой или психологической службы на ход его профессионального адаптационного процесса. Эффективность деятельности непосредственно организации также зависит от качественной работы этих служб при условии их адекватного профессионального отбора персонала. Слаженная работа психологической службы в состоянии повысить производительность трудовой деятельности работника в компании, помочь избежать трудовых споров и конфликтов, связанных с адаптационными трудностями, и обеспечить его профессиональный рост.

В коммерческих структурах, имеющих высокий рейтинг профессионального имиджа, в штатное расписание управленческих подструктур иногда вводится должность специалиста по адаптации.

Структура первичной адаптации персонала

Русский исследователь современной психологии труда Владимир Толочек адаптацию человека к труду рассматривает как совокупность психологических механизмов, проявляющуюся в успешности профессиональной деятельности, удовлетворении от работы, оптимальных психологических и физиологических затратах, израсходованных на достижение результата 1.

Первичную профессиональную адаптацию определяем как приспособление работника к характеру, содержанию, условиям организации трудового процесса от начала его трудоустройства и в течение трех — шести месяцев и выработке самостоятельных профессиональных навыков.

К критериям профессиональной адаптации относим:

объективные (количество и качество труда, т. е. ее производительность; уровень квалификации; уровень трудовой дисциплины);
субъективные (трудоспособность; особенности мотивации к деятельности; степень удовлетворения работника работой; отношение к коллегам, руководству, своей профессии в целом).

К важнейшим критериям профессиональной адаптации в психологии управления трудовыми ресурсами относим трудоспособность и мотивацию.

Трудоспособность определяем как показатель эффективности деятельности работника на необходимом уровне и в течение определенного администрацией организации времени.

Мотивацию к работе рассматриваем в ракурсе механизмов адаптации нового работника, отображающих эффективность его взаимодействия с трудовой деятельностью.

Суть мотивационных механизмов первичной адаптации работника состоит в качественном изменении системы «индивид как субъект деятельности — профессиональная среда». Мы определили эти механизмы как совокупность мотивационных явлений, обеспечивающих первичную адаптацию работников как принятие ими социальных требований и условий организации и эффективное взаимодействие с профессиональным окружением, влияющим на степень профессиональной самореализации и профессиональный рост и развитие.

По нашему мнению, мотивационный механизм адаптации в свою структуру может также включать все факторы (как внутренние, так и внешние) адаптации работника, т. е. совокупность предпосылок или условий, определяющих эффективность его взаимодействия как субъекта деятельности с социальной, в частности профессиональной, средой на начальном этапе приспособления к требованиям организации и профессии в целом. Это внешние поощрения — премии, денежные вознаграждения, поощрения и внутренние мотивы профессионального развития и профессиональной реализации и. пр.

К основным мотивационным механизмам первичной адаптации работника относим:

индивидуальное чувство личностного контроля с высоким уровнем ответственности (т. е. внутренний локус контроля) как механизм саморегуляции личности, стойкий внутренний мотив самост ятельного выполнения трудовых обязанностей на соответствующем уровне;
уровень корпоративной культуры.

В общих чертах психологический механизм функционирования локуса контроля определен нами как процесс оценки человеком своих способностей контролировать обстоятельства собственной жизни и ее отдельных сфер по определенной ценностной шкале, которая строится на индивидуальных критериях ответственности за свои поступки и на профессиональных критериях норм и ценностей.

Экспериментальная модель первичной адаптации работника к трудовой деятельности

Разработанная нами экспериментальная модель первичной адаптации работника к трудовой деятельности включает три этапа .

Первый этап — диагностика объективных и субъективных критериев первичной адаптации работника к трудовой деятельности.

Второй этап — организация мероприятий по формированию и оптимизации мотивационных механизмов первичной адаптации.

Третий этап — подведение итогов объективной (соответствие выполнения трудовых обязанностей требованиям организации) и субъективной (особенности трудоспособности и мотивации) адаптации работника к новой работе с целью улучшения стратегий организации по формированию резерва кадров с учетом индивидуально-психологических типов работников.

Наиболее ответственным этапом в работе работника психологической службы — специалиста по адаптации является формирование и оптимизация эффективных мотивационных механизмов первичной адаптации. Важнейшим из них мы считаем формирование корпоративной культуры . Собственно корень слова «корпорация» происходит от латинского слова corporatio — сотрудничество. Корпоративную культуру мы определяем как систему социальных ценностей, являющихся актуальными для определенной организации, трудового коллектива конкретного структурного подразделения и принимающихся большинством их членов на партнерских (равноправных) началах. К значащим ценностям в качестве элементов корпоративной культуры относим следующие основные их группы:

ценности труда;
ценности делового общения в профессиональном окружении;
ценности личностного и профессионального роста и развития.

Наличие профессиональных ценностных ориентаций мы выделили элементы мотивационной структуры личности, на основе которых осуществляется выбор тех или иных социальных установок как целей или мотивов профессиональной деятельности. Поэтому под понятием профессиональной ценностной ориентации подразумеваем мотивационные диспозиции — установки на «достижение успеха» в деятельности. Данные установки определяют специфику ценностной ориентации работника, его значимое положительно-стойкое отношение к профессиональным объектам, себе и другим людям.

Система профессиональных ценностных ориентаций — высший диспозиционный уровень в мотивационной сфере личности включает как актуальные профессиональные ценности (инструментальные), так и средства их достижения и реализации (терминальные ценности). Последними и важнейшими в экспериментальной модели первичной адаптации работника к трудовой деятельности выступили следующие личностные качества:

дисциплинированность;
высокий уровень ответственности;
независимость в своих суждениях;
социальная активность;
деловая направленность.

Их наличие у сотрудников свидетельствует о высоком уровне корпоративной культуры и наличии высочайшего уровня мотивации — профессиональной направленности на успешное выполнение трудовых обязанностей.

Для выявления и оценки уровня корпоративной культуры очень важно исследовать структуру мотивационной сферы личности работников, особенно наличие таких ее структурных элементов как профессиональные ценности. Они присущие работникам, стремящимся к профессиональному совершенствованию. Результаты научных исследований в сфере психологии управления подтверждают, что подобные работники — наилучшие специалисты в структуре компании, они ориентированы на получение высоких результатов труда и творчески подходят к своей трудовой деятельности.

Для диагностики профессиональных ценностей работников с различными мотивационными типами трудового поведения и уровня (низкого , среднего и высокого ) корпоративной культуры рассмотрим методику, предложенную автором (приложение ).

Приложение

Методика диагностики мотивационного типа личности и уровня корпоративной культуры

Из трех предложенных вариантов ответов выберите лишь один, наиболее отвечающий вашим представлениям о себе. Вариант ответа отметьте в ключе к тесту.

1. Работа должна быть интересной и приносить наслаждение:

а) с моей точки зрения, работа — это выполнение трудовых обязанностей и не более;

б) да, в некоторых случаях;

2. Выбранная профессия должна:

а) иметь перспективы для моего личностного и профессионального развития;

б) способствовать материальному обеспечению моей семьи и предоставлять мне возможность для профессионального и личностного совершенствования;

в) быть престижной и предоставлять мне преимущества над другими.

3. Когда вы принимаетесь за незнакомое дело, то:

а) стремитесь изучить его в совершенстве и внести в него что-то свое;

б) желаете научиться только главному или удовлетворить свое любопытство лишь для решения профессиональной задачи;

в) выполняете его по своим правилам.

4. Если в процессе трудовой деятельности вы потерпели неудачу, то:

а) проанализируете причины неудачи в решении проблемы, связанной с работой, и продолжите двигаться к цели;

б) отложите решение проблемы на определенное время, предоставляя преимущество отдыха;

в) постараетесь изменить объективные причины неудачи.

5. Испытываете ли вы желание постоянно вносить в свое дело творческие идеи и реализовывать их?

а) да, меня это привлекает;

б) элементы творчества я иногда применяю в своей работе;

в) стараюсь не выходить за пределы своих профессиональных обязанностей.

6. Вам легче приспособиться к стилю делового общения с людьми, ориентированными на:

а) процесс и результат общего с вами дела;

б) непосредственно процесс общения с деловыми партнерами;

в) личностное совершенствование и самоутверждение.

7. Вы постоянно работаете над усовершенствованием своего профессионального мастерства, используя для этого даже выходные дни и время отпуска:

а) просто нет на это времени;

в) по мере возможности, когда есть настроение.

8. Какие из перечисленных черт наиболее присущи вам?

а) приветливость, решительность, требовательность, энергичность;

б) уверенность в себе, сдержанность, рациональность, дисциплинированность;

в) скромность, подчинение, доброжелательность, общительность, впечатлительность.

9. Считаете ли вы, что ответственность за свою собственную работу равнозначна ответственности за результаты труда всего коллектива?

б) в определенной степени;

в) ответственен за выполнение лишь своих трудовых обязанностей.

10. Считаете ли вы, что большинство людей:

а) любят работать хорошо, старательно и эффективно;

б) считает, что работа — это жизненная необходимость;

в) добросовестно относятся к работе тогда, когда их потребности в свою очередь удовлетворяются, например, в высокой заработной плате.

Обработка результатов

Бланк ответов

Ключ к тесту

Оценка уровня корпоративной культуры определяется на основании общей суммы баллов по каждой шкале: «высокий» , «средний» , «низкий» и по принципу «чем больше баллов, тем выше уровень» . В бланке ответов укажите свой вариант. Если он совпадает с ключом (+), вы получаете 1 балл по одной из трех шкал. Для вас будет характерным лишь уровень, получивший максимальное количество знаков +. Сумма баллов не может быть больше 10.

Характеристика уровней корпоративной культуры согласно мотивационному типу личности

1. Тип «Профессионал». Высокий уровень корпоративной культуры. Вам присуща актуальная система профессиональных ценностных ориентаций, поскольку вы скоординированы на профессиональное развитие, мотивацию, преданы избранной профессии и имеете положительные профессионально-личностные свойства — ответственность, настойчивость в достижении профессиональных результатов, целеустремленность, сила воли, уравновешенность.

Стремление к личностному росту и развитию у вас гармонично уравновешено с потребностью профессионально совершенствоваться и сотрудничать с деловыми партнерами таким образом, чтобы всегда получать положительный результат во имя общего дела.

Вы всегда стараетесь больше познать, владеете высоким творческим потенциалом и успешно применяете его в своей работе. Для вас характерны уверенность в себе, логичность, положительное отношение к работе и профессии в целом, высокий уровень ответственности и самоконтроля. Вы мотивированы на достижения в труде и самостоятельное решение профессиональных проблем, а не на уход от них, стремитесь эффективно выполнять свои обязанности и постоянно совершенствовать свое профессиональное мастерство.

2. Тип «Исполнитель». Средний уровень корпоративной культуры. Вам присуща актуальная система профессиональных ценностных ориентаций, однако умеренная, поскольку она связана с недостаточным уровнем социальной мотивации успешного профессионального становления.

Вы часто проявляете решительность и энергичность, но иногда в проблемных профессиональных ситуациях вам недостает уверенности в себе. Поэтому ваши творческие способности часто остаются невостребованными. Вы не всегда способны на творческий риск. Вам легче проявлять спокойствие, приветливость в общении с деловыми партнерами и коллегами, чем стремиться находиться в постоянном поиске возможностей и ситуаций профессиональной реализации и самоутверждения в них. Вы то уверены в себе и решительны, то безынициативны и пассивны. Для вас характерно четкое выполнение профессиональных обязанностей и в равной степени достижение успехов и избегание неудач в работе, что нередко предопределяет переживание внутренних противоречий, неустойчивую самооценку и некоторые трудности в общении с профессиональным окружением.

3. Тип «Нерешительный работник». Низкий уровень корпоративной культуры. Вам присуща система ценностных ориентаций, которую можно назвать «эмоциональным способом» регуляции профессиональной деятельности, поскольку предпочтение вы отдаете эмоциональному влечению, недостаточно контролируемому сознанием. На выбор принятия вами профессионально важных решений большее влияние оказывают внешние факторы.

Собственные достижения и успехи в работе вас не привлекают. Если же они и приносят удовлетворение, то лишь в тех ситуациях, когда вы используете их для личностного самоутверждения. Едва ли подобная стратегия сделает человека счастливым.

Вы часто бываете нерешительны, ощущаете страх в определенных ситуациях, проявляете неадекватные реакции в профессиональном поведении и низкую эффективность выполнения трудовых обязанностей. Вам присущ низкий резерв преодоления стрессовых ситуаций, поскольку, как правило, стараетесь уйти от разрешения сложных ситуаций либо покорно их терпите, так как считаете себя неспособными контролировать окружающую действительность, воспринимаете мир как опасный и грозный.

Цели диагностического исследования первичной адаптации работников

Результаты исследований в сфере психологии управления подтверждают, что отличия в ценностных ориентациях работников предопределяют возникновение адаптационных трудностей: внешних конфликтов между структурными подразделениями и между руководством и непосредственно работниками, осложнение отношений и степень взаимопонимания между коллегами по работе, низкий уровень сотрудничества между ними.

Например, подчиненный может считать, что вправе проявлять инициативу в любых рабочих ситуациях, а его руководитель оценивает это как высокую самооценку, чрезмерное вмешательство во внешние дела, и вообще считает, что подчиненный должен выполнять лишь то, что ему поручают. Такие расхождения в ценностях могут предопределять возникновение конфликтов, недоброжелательные отношения между подчиненным и руководителем. Лучший выход из подобных ситуаций — диагностика ценностно-мотивационной сферы работника и выработка на ее основе программы формирования высокого уровня корпоративной культуры в организации с помощью проведения психологической службой тренингов личностного и профессионального развития, в процессе которых происходит качественное расширение (формирование профессиональных мотивов и ценностей, ближайших корпоративных целей) ценностного пространства молодых сотрудников. Особенно важной является диагностика личностно-профессиональных качеств как показателя адаптации личности к требованиям определенной профессии.

Работа психологической службы по формированию и развитию корпоративной культуры

Эффективным средством коррекции, формирования и развития корпоративной культуры является социально-психологический тренинг обязательно под руководством опытного специалиста — психолога с учетом результатов диагностического исследования ценностно-мотивационной сферы работника.

Тренинг является вторым этапом в разработанной нами экспериментальной модели первичной адаптации работника к трудовой деятельности и включает организацию мер по целенаправленному воздействию на формирование корпоративной культуры — мотивационный механизм первичной адаптации сотрудников.

На сегодня, к сожалению, незначительное количество организаций ориентировано на формирование и развитие внутренней корпоративной культуры: благоприятного социально-психологического климата в коллективе, поддержание положительных взаимоотношений между сотрудниками, корректирования демократического стиля руководства, мотивации работников к профессиональным успехам и переживанию с ними удовлетворения от работы.

Конечно, отношение к персоналу и целенаправленное воздействие на мотивацию работников к работе не является единой стратегией развития корпоративной культуры в любой компании. Не менее важными являются применение инновационных технологий, новых методов расширения круга клиентуры, организационные нововведения и т. д. Но личностно-мотивированные методы развития корпоративной культуры, предопределяющие мотивацию работников к усовершенствованию своей работы, непосредственно связаны с феноменом культуры, а следовательно, со значимостью профессиональных ценностей в организации.

Научные наблюдения подтверждают, что лучшие специалисты в структуре компании — те, которые способны осуществить собственные личностные «инвестиции» в развитие компании, сделать свою работу интересной и успешной, что предупреждает необоснованные расходы на персонал. Поэтому одной из основных задач кадровой или психологической службы является привлечение таких работников в деятельность компании, разработка и внедрение эффективных методов формирования корпоративной культуры нового персонала. Практика свидетельствует, что мотивы и ценность труда для работника — важнее его анкетных данных.

Тренинг — эффективное средство развития корпоративной культуры. В психологии под тренингом подразумевается активный метод групповой психологической работы, метод активного обучения и психологического воздействия, осуществляемого в процессе интенсивного группового взаимодействия.

Как утверждает американский психолог Кьелл Рудестам 2, среди преимуществ проведения групповой формы работы можно выделить следующие:

группа придает реалистичности искусственно созданным отношением; в итоге опыт, приобретаемый в специально созданной среде, как правило, переносится на внешний мир;
преимущество группы состоит в возможности получить обратную связь и поддержку от других ее членов, у которых есть похожие проблемы или опыт и которые способны предоставить важную помощь;
в группе можно быть не только участником событий, но и зрителем; наблюдая со стороны за ходом групповых событий, можно идентифицировать себя с активными участниками и использовать результаты этих наблюдений при оценке собственных эмоций и поступков;
группа способствует личностному росту; в группе личность неизбежно оказывается в положении, которое побуждает ее к самоисследованию и интроспекции.

Проведение тренинга всегда базируется на принципах работы тренинговой группы, которые можно рассматривать как вспомогательные средства развития корпоративной культуры работника:

Принцип гуманистического отношения к человеку , который выражается в уважительном отношении друг к другу, в восприятии других такими, какие они есть на самом деле, без попыток их перевоспитать. Каждый участник тренинговой группы вправе говорить о том, как он воспринимает другого, какие чувства у него возникают в связи с поведением и высказываниями партнеров. Группа и ведущий помогают участникам тренинга осознать уровень своего психологического развития. Участие в тренинге и выполнение отдельных тренинговых упражнений для его участников являются добровольными. Но если участники довольно часто используют это правило, тренинг исчерпывает себя. Общий принцип гуманности предусматривает психологическую защищенность человека, его уверенность в том, что личностно-конфиденциальная информация не станет предметом обсуждения вне группы.

Принцип самораскрытия и самосознания . Раскрытие своего «я» (внутреннего мира), и к тому же «…полное самораскрытие перед другими… является признаком сильной и здоровой личности» 2. В условиях социально-психологического тренинга устанавливаются близкие, доверительные отношения между участниками группы.

Принцип «здесь и сейчас» . «Это означает, что детальное изложение случаев из жизни обычно не одобряется, если эти случаи не связаны с текущими переживаниями и не касаются событий, происходящих в группе в настоящее время» 2. Следовательно, участники группы анализируют не то, что было раньше, а те события, которые являются значащими для человека в настоящее время. Это один из центральных принципов групповой психотерапии, который способствует катарсису — высвобождению отрицательных переживаний, развивает проявления хотя бы элементарной человеческой эмпатии, совершенствует способность понимания самого себя, развивает более положительную Я-концепцию, помогает укрепить веру в себя.

Принцип «обратной связи» . Эффективность этого принципа заключается в возможности участников тренинга информировать друг друга о взаимовлиянии, о влиянии на поведение других людей, деятельность группы, что помогает более адекватно воспринимать и понимать полученную («отраженную») информацию, дает возможность более успешно контролировать неадекватные эмоции и поведение и корректировать их. Обратная связь более эффективна, если она не имеет прямых оценочных суждений. Например, целесообразнее сказать «ты трижды меня прервал» вместо «ты — несдержанный человек». Сама по себе «обратная связь» между людьми имеет тенденцию к развитию тесных контактов.

С целью первичной адаптации персонала и развития корпоративной культуры в качестве ее мотивационного механизма рекомендуем проведение следующих тренингов: корректирование системы профессиональных ценностей работников, уверенности в себе, усовершенствование социально-психологической и профессиональной адаптации, развития личностно-профессиональных качеств и коммуникативных способностей, личностного роста и развития. Рекомендованный перечень тренингов по развитию корпоративной культуры не является исчерпывающим, но он в полной мере обеспечивает основную цель работы психологической службы — повышение объективных и субъективных показателей профессиональной адаптации молодых работников.

Третий этап в разработанной нами экспериментальной модели первичной адаптации работника к трудовой деятельности — подведение итогов работы по повышению уровня корпоративной культуры у молодых работников, т. е. повышение актуальности профессиональных ценностей, а при необходимости, их формирование, что непременно способствует эффективности работы всей организации.

ЛИТЕРАТУРА:

Толочек В. А. Современная психология труда: Учеб. пособ. — Спб.: Питер, 2006.
Рудестам К. Групповая психотерапия. — Спб.: Питер, 2000.

Структура первичной адаптации персонала

Первичную профессиональную адаптацию определяем как приспособление работника к характеру, содержанию, условиям организации трудового процесса от начала его трудоустройства и в течение трех - шести месяцев и выработке самостоятельных профессиональных навыков.

К критериям профессиональной адаптации относим:

объективные (количество и качество труда, т. е. ее производительность; уровень квалификации; уровень трудовой дисциплины);

субъективные (трудоспособность; особенности мотивации к деятельности; степень удовлетворения работника работой; отношение к коллегам, руководству, своей профессии в целом).

Суть мотивационных механизмов первичной адаптации работника состоит в качественном изменении системы «индивид как субъект деятельности - профессиональная среда». Мы определили эти механизмы как совокупность мотивационных явлений, обеспечивающих первичную адаптацию работников как принятие ими социальных требований и условий организации и эффективное взаимодействие с профессиональным окружением, влияющим на степень профессиональной самореализации и профессиональный рост и развитие.

По нашему мнению, мотивационный механизм адаптации в свою структуру может также включать все факторы (как внутренние, так и внешние) адаптации работника, т. е. совокупность предпосылок или условий, определяющих эффективность его взаимодействия как субъекта деятельности с социальной, в частности профессиональной, средой на начальном этапе приспособления к требованиям организации и профессии в целом. Это внешние поощрения - премии, денежные вознаграждения, поощрения и внутренние мотивы профессионального развития и профессиональной реализации и. пр.

К основным мотивационным механизмам первичной адаптации работника относим:

индивидуальное чувство личностного контроля с высоким уровнем ответственности (т. е. внутренний локус контроля) как механизм саморегуляции личности, стойкий внутренний мотив самост ятельного выполнения трудовых обязанностей на соответствующем уровне;

уровень корпоративной культуры.

Экспериментальная модель первичной адаптации работника к трудовой деятельности

Первый этап - диагностика объективных и субъективных критериев первичной адаптации работника к трудовой деятельности.

Второй этап - организация мероприятий по формированию и оптимизации мотивационных механизмов первичной адаптации.

Третий этап - подведение итогов объективной (соответствие выполнения трудовых обязанностей требованиям организации) и субъективной (особенности трудоспособности и мотивации) адаптации работника к новой работе с целью улучшения стратегий организации по формированию резерва кадров с учетом индивидуально-психологических типов работников.

Наиболее ответственным этапом в работе работника психологической службы - специалиста по адаптации является формирование и оптимизация эффективных мотивационных механизмов первичной адаптации. Важнейшим из них мы считаем формирование корпоративной культуры . Собственно корень слова «корпорация» происходит от латинского слова corporatio - сотрудничество. Корпоративную культуру мы определяем как систему социальных ценностей, являющихся актуальными для определенной организации, трудового коллектива конкретного структурного подразделения и принимающихся большинством их членов на партнерских (равноправных) началах. К значащим ценностям в качестве элементов корпоративной культуры относим следующие основные их группы:

ценности труда;

ценности делового общения в профессиональном окружении;

ценности личностного и профессионального роста и развития.

Наличие профессиональных ценностных ориентаций мы выделили элементы мотивационной структуры личности, на основе которых осуществляется выбор тех или иных социальных установок как целей или мотивов профессиональной деятельности. Поэтому под понятием профессиональной ценностной ориентации подразумеваем мотивационные диспозиции - установки на «достижение успеха» в деятельности. Данные установки определяют специфику ценностной ориентации работника, его значимое положительно-стойкое отношение к профессиональным объектам, себе и другим людям.

Система профессиональных ценностных ориентаций - высший диспозиционный уровень в мотивационной сфере личности включает как актуальные профессиональные ценности (инструментальные), так и средства их достижения и реализации (терминальные ценности). Последними и важнейшими в экспериментальной модели первичной адаптации работника к трудовой деятельности выступили следующие личностные качества:

дисциплинированность;

высокий уровень ответственности;

независимость в своих суждениях;

социальная активность;

деловая направленность.

Их наличие у сотрудников свидетельствует о высоком уровне корпоративной культуры и наличии высочайшего уровня мотивации - профессиональной направленности на успешное выполнение трудовых обязанностей.

Для выявления и оценки уровня корпоративной культуры очень важно исследовать структуру мотивационной сферы личности работников, особенно наличие таких ее структурных элементов как профессиональные ценности. Они присущие работникам, стремящимся к профессиональному совершенствованию. Результаты научных исследований в сфере психологии управления подтверждают, что подобные работники - наилучшие специалисты в структуре компании, они ориентированы на получение высоких результатов труда и творчески подходят к своей трудовой деятельности.

Приложение

Методика диагностики мотивационного типа личности и уровня корпоративной культуры

1. Работа должна быть интересной и приносить наслаждение:

а) с моей точки зрения, работа - это выполнение трудовых обязанностей и не более;
б) да, в некоторых случаях;
в) да.

2. Выбранная профессия должна:

а) иметь перспективы для моего личностного и профессионального развития;
б) способствовать материальному обеспечению моей семьи и предоставлять мне возможность для профессионального и личностного совершенствования;
в) быть престижной и предоставлять мне преимущества над другими.

3. Когда вы принимаетесь за незнакомое дело, то:

а) стремитесь изучить его в совершенстве и внести в него что-то свое;
б) желаете научиться только главному или удовлетворить свое любопытство лишь для решения профессиональной задачи;
в) выполняете его по своим правилам.

4. Если в процессе трудовой деятельности вы потерпели неудачу, то:

а) проанализируете причины неудачи в решении проблемы, связанной с работой, и продолжите двигаться к цели;
б) отложите решение проблемы на определенное время, предоставляя преимущество отдыха;
в) постараетесь изменить объективные причины неудачи.

5. Испытываете ли вы желание постоянно вносить в свое дело творческие идеи и реализовывать их?

а) да, меня это привлекает;
б) элементы творчества я иногда применяю в своей работе;
в) стараюсь не выходить за пределы своих профессиональных обязанностей.

6. Вам легче приспособиться к стилю делового общения с людьми, ориентированными на:

а) процесс и результат общего с вами дела;
б) непосредственно процесс общения с деловыми партнерами;
в) личностное совершенствование и самоутверждение.

а) просто нет на это времени;
б) да;
в) по мере возможности, когда есть настроение.

8. Какие из перечисленных черт наиболее присущи вам?

а) приветливость, решительность, требовательность, энергичность;
б) уверенность в себе, сдержанность, рациональность, дисциплинированность;
в) скромность, подчинение, доброжелательность, общительность, впечатлительность.

а) да;
б) в определенной степени;
в) ответственен за выполнение лишь своих трудовых обязанностей.

10. Считаете ли вы, что большинство людей:

а) любят работать хорошо, старательно и эффективно;
б) считает, что работа - это жизненная необходимость;
в) добросовестно относятся к работе тогда, когда их потребности в свою очередь удовлетворяются, например, в высокой заработной плате.

Обработка результатов

Бланк ответов

Уровни	Нумерация вопросов										Сумма
Уровни	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	Сумма
Высокий
Средний
Низкий

Ключ к тесту

Уровни	Нумерация вопросов										Сумма
Уровни	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	Сумма

Характеристика уровней корпоративной культуры согласно мотивационному типу личности

1. Тип «Профессионал». Высокий уровень корпоративной культуры. Вам присуща актуальная система профессиональных ценностных ориентаций, поскольку вы скоординированы на профессиональное развитие, мотивацию, преданы избранной профессии и имеете положительные профессионально-личностные свойства - ответственность, настойчивость в достижении профессиональных результатов, целеустремленность, сила воли, уравновешенность.

Цели диагностического исследования первичной адаптации работников

Например, подчиненный может считать, что вправе проявлять инициативу в любых рабочих ситуациях, а его руководитель оценивает это как высокую самооценку, чрезмерное вмешательство во внешние дела, и вообще считает, что подчиненный должен выполнять лишь то, что ему поручают. Такие расхождения в ценностях могут предопределять возникновение конфликтов, недоброжелательные отношения между подчиненным и руководителем. Лучший выход из подобных ситуаций - диагностика ценностно-мотивационной сферы работника и выработка на ее основе программы формирования высокого уровня корпоративной культуры в организации с помощью проведения психологической службой тренингов личностного и профессионального развития, в процессе которых происходит качественное расширение (формирование профессиональных мотивов и ценностей, ближайших корпоративных целей) ценностного пространства молодых сотрудников. Особенно важной является диагностика личностно-профессиональных качеств как показателя адаптации личности к требованиям определенной профессии.

Работа психологической службы по формированию и развитию корпоративной культуры

Эффективным средством коррекции, формирования и развития корпоративной культуры является социально-психологический тренинг обязательно под руководством опытного специалиста - психолога с учетом результатов диагностического исследования ценностно-мотивационной сферы работника.

Тренинг является вторым этапом в разработанной нами экспериментальной модели первичной адаптации работника к трудовой деятельности и включает организацию мер по целенаправленному воздействию на формирование корпоративной культуры - мотивационный механизм первичной адаптации сотрудников.

Научные наблюдения подтверждают, что лучшие специалисты в структуре компании - те, которые способны осуществить собственные личностные «инвестиции» в развитие компании, сделать свою работу интересной и успешной, что предупреждает необоснованные расходы на персонал. Поэтому одной из основных задач кадровой или психологической службы является привлечение таких работников в деятельность компании, разработка и внедрение эффективных методов формирования корпоративной культуры нового персонала. Практика свидетельствует, что мотивы и ценность труда для работника - важнее его анкетных данных.

Тренинг - эффективное средство развития корпоративной культуры. В психологии под тренингом подразумевается активный метод групповой психологической работы, метод активного обучения и психологического воздействия, осуществляемого в процессе интенсивного группового взаимодействия.

Как утверждает американский психолог Кьелл Рудестам , среди преимуществ проведения групповой формы работы можно выделить следующие:

группа придает реалистичности искусственно созданным отношением; в итоге опыт, приобретаемый в специально созданной среде, как правило, переносится на внешний мир;

преимущество группы состоит в возможности получить обратную связь и поддержку от других ее членов, у которых есть похожие проблемы или опыт и которые способны предоставить важную помощь;

в группе можно быть не только участником событий, но и зрителем; наблюдая со стороны за ходом групповых событий, можно идентифицировать себя с активными участниками и использовать результаты этих наблюдений при оценке собственных эмоций и поступков;

группа способствует личностному росту; в группе личность неизбежно оказывается в положении, которое побуждает ее к самоисследованию и интроспекции.

Принцип самораскрытия и самосознания . Раскрытие своего «я» (внутреннего мира), и к тому же «…полное самораскрытие перед другими… является признаком сильной и здоровой личности» . В условиях социально-психологического тренинга устанавливаются близкие, доверительные отношения между участниками группы.

Принцип «здесь и сейчас» . «Это означает, что детальное изложение случаев из жизни обычно не одобряется, если эти случаи не связаны с текущими переживаниями и не касаются событий, происходящих в группе в настоящее время» . Следовательно, участники группы анализируют не то, что было раньше, а те события, которые являются значащими для человека в настоящее время. Это один из центральных принципов групповой психотерапии, который способствует катарсису - высвобождению отрицательных переживаний, развивает проявления хотя бы элементарной человеческой эмпатии, совершенствует способность понимания самого себя, развивает более положительную Я-концепцию, помогает укрепить веру в себя.

Принцип «обратной связи» . Эффективность этого принципа заключается в возможности участников тренинга информировать друг друга о взаимовлиянии, о влиянии на поведение других людей, деятельность группы, что помогает более адекватно воспринимать и понимать полученную («отраженную») информацию, дает возможность более успешно контролировать неадекватные эмоции и поведение и корректировать их. Обратная связь более эффективна, если она не имеет прямых оценочных суждений. Например, целесообразнее сказать «ты трижды меня прервал» вместо «ты - несдержанный человек». Сама по себе «обратная связь» между людьми имеет тенденцию к развитию тесных контактов.

С целью первичной адаптации персонала и развития корпоративной культуры в качестве ее мотивационного механизма рекомендуем проведение следующих тренингов: корректирование системы профессиональных ценностей работников, уверенности в себе, усовершенствование социально-психологической и профессиональной адаптации, развития личностно-профессиональных качеств и коммуникативных способностей, личностного роста и развития. Рекомендованный перечень тренингов по развитию корпоративной культуры не является исчерпывающим, но он в полной мере обеспечивает основную цель работы психологической службы - повышение объективных и субъективных показателей профессиональной адаптации молодых работников.

Третий этап в разработанной нами экспериментальной модели первичной адаптации работника к трудовой деятельности - подведение итогов работы по повышению уровня корпоративной культуры у молодых работников, т. е. повышение актуальности профессиональных ценностей, а при необходимости, их формирование, что непременно способствует эффективности работы всей организации.

ЛИТЕРАТУРА:

Толочек В. А. Современная психология труда: Учеб. пособ. - Спб.: Питер, 2006.

Рудестам К. Групповая психотерапия. - Спб.: Питер, 2000.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала

Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. В данной главе мы узнаем, почему это обычно оказывается успешным, хотя, по существу, и неверно.

Но одновременно, мы надеемся рассеять стойкое заблуждение, что деньги всегда побуждают человека трудиться усерднее, а также заложить основы современных взглядов на мотивацию деятельности человека. Большая часть главы посвящена рассмотрению теорий мотивации, которые разработаны в течение последних 30 лет. Мы узнаем, что истинные побуждения, которые заставляют отдавать работемаксимум усилий, трудно определить, и они чрезвычайно сложны. Но, овладев современными моделями мотивации, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.

Смысл и эволюция понятия мотивация

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления, можно дать такое определение:

МОТИВАЦИЯ - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Первоначальные концепции

Хотя сейчас общепризнанно, что основные допущения, заложенные в первоначальных концепциях мотивации, неверны, понять их все же важно. И хотя руководители в отдаленные времена в большей степени неверно понимали поведение людей, приемы, которыми они пользовались в тех условиях, часто были очень эффективными. Поскольку эти приемы «работали» и применялись много сотен лет, в отличие от пары десятилетий существования современных теорий, первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в нашей культуре. Многие руководители, особенно те, кто не имеет специальной подготовки, все еще испытывают сильное влияние этих концепций. И вполне вероятно, что вы встретитесь с такими примерами в работе.

Более того, вы можете испытать искушение самому применить эти простые и прагматические подходы. Но это, скорее всего, будет ошибкой. Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, обычно гораздо более образованы и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому их мотивы трудовой деятельности окажутся более сложными и трудными для воздействия, если не понять хотя бы что-то в природе мотивации. И, наконец, хотя это соображение по значимости и не последнее, мы надеемся, что краткий исторический обзор поможет вам лучше осознать, что эффективность мотивации, как впрочем и все в управленческой деятельности, связана с конкретной ситуацией.

ПОЛИТИКА КНУТА И ПРЯНИКА. За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошли в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов был МЕТОД КНУТА И ПРЯНИКА. В Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой. Однако королевские дочери и сокровища предлагались лишь немногом избранным. Предлагаемые «пряники» в награду за большинство дел едва ли были съедобны. Просто принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить.

Это было обычным явлением в странах Запада в конце XIX в. В течение почти всего периода промышленной революции экономические и социальные условия жизни в сельских местностях Англии были так тяжелы, что фермеры наводняли города и буквально выпрашивали как милостыню возможность работать по 14 ч. в сутки на грязных, опасных для жизни фабриках за плату, которой едва хватало, чтобы выжить. Когда Адам Смит писал свой труд «Исследование о природе и причинах богатства народов», жизнь для простого человека была очень тяжелой. На его концепцию «экономического человека», которая рассматривалась выше, несомненно, очень большое влияние оказало наблюдение этих жестоких реалий. В условиях, когда большинство людей боролось за выживание, был вполне понятен вывод, к которому пришел Смит, о том, что человек всегда, когда ему представится такая возможность, будет стараться улучшить свое экономическое положение.

Когда, примерно в 1910 г., возникла «школа научного управления», жизнь трудящихся существенно не улучшилась, несмотря на достижения технологии. Однако Тейлор и его современники уже осознали всю глупость заработков на грани голода. И они сделали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной, когда объективно определили понятие «достаточной дневной выработки» и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Увеличение производительности труда, явившееся результатом использования этого метода мотивации, в сочетании с более эффективным применением специализации и стандартизации, было впечатляющим. Успех мотивации по типу кнута и пряника был так велик, что приятные ощущения от него до сих пор сохраняются у руководителей.

Постепенно, однако, благодаря в основном эффективности, с которой организации применяли достижения технологии и специализацию, жизнь обычных средних людей, в конце концов, начала улучшаться. И чем больше она улучшалась, тем -лучше управляющие начинали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте.

ПОПЫТКИ ИСПОЛЬЗОВАТЬ В УПРАВЛЕНИИ МЕТОДЫ ПСИХОЛОГИИ. Как писали еще Тейлор и Гилбрет, «новости о теории подсознательного Зигмунда Фрейда распространились по Европе и наконец достигли Америки». Однако тезис о том, что люди не всегда поступают рационально, был слишком радикальным, и менеджеры не сразу «накинулись» на него. Хотя попытки применить в управлении психологические мотивы были и раньше, только с появлением работы Элтона Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды это сулит, а также то, что мотивация по типу кнута и пряника является недостаточной.

Элтон Мэйо был одним из немногих академически образованных людей своего времени, который обладал как верным пониманием научного управления, так и подготовкой в области психологии. Он создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923 -1924 гг. Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики достигла 250%, тогда как на других участках составляла лишь 5 - 6%. Материальные способы стимулирования производства, предложенные экспертами по эффективности, не смогли повлиять на текучесть кадров и низкую производительность участка, поэтому президент фирмы обратился с просьбой о помощи к Мэйо и его товарищам.

После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможностей для общения друг с другом и что их труд был малоуважаем. Мэйо чувствовал, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него. С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха. Результаты проявились немедленно и были впечатляющими. Текучесть рабочей силы резко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих, а выработка сильно возросла. Когда впоследствии инспектор решил отменить эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию, доказав таким образом, что именно нововведение Мэйо улучшило состояние дел на участке.

Эксперимент с прядильщиками укрепил уверенность Мэйо в том, что для руководителей важно принимать во внимание психологию работника, особенно некоторую ее «нелогичность». Он пришел к следующему выводу: «Досих пор в социальных исследованиях и исследованиях промышленности остается недостаточно осознанным то, что такие маленькие нелогичности в сознании «среднего нормального» человека накапливаются в его действиях. Возможно, они и не приведут к «срыву» в нем самом, но обусловят «срыв» его трудовой деятельности». Однако и сам Мэйо полностью не понял важности своих открытий в этой области, так как психология тогда была еще в зачаточной стадии развития.

Первые крупные исследования поведения работника на рабочем месте явились основной частью экспериментов в Хоторне, которые проводились Мэйо и его сотрудниками в конце 1920-х годов а будут подробно Описаны ниже в этой книге. Работа в Хоторне началась как эксперимент по научному управлению. Она закончилась спустя почти восемь лет осознанием того, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, значительно влияют на производительность индивидуального труда. Выводы, к которым пришла группа, работавшая в Хоторне, позволили основать новое направление менеджмента - концепцию «человеческих отношений», которая доминировала в теории управления до середины 1950-х годов.

Однако эксперименты в Хоторне не дали модели мотивации, которая бы адекватно объяснила побудительные мотивы к труду. Психологические теории мотивации труда появились гораздо позднее. Они возникли в 1940-х годах и развиваются в настоящее время.

Что такое мотивация и адаптация персонала? Как проводится разработка системы мотивации сотрудников? В чем особенности содержательных и процессных теорий мотивации?

Вам доводилось руководить хоть небольшим предприятием? Если да, то наверняка вы знаете, что периодически возникает острая необходимость в повышении результативности производства.

Если же вы работаете штатным сотрудником, то вам должна быть очень хороша знакома ситуация, когда руководство предпринимает непонятные и зачастую нелогичные действия для того, чтобы мотивировать сотрудников.

Как достичь максимального эффекта от мероприятий, направленных на повышение производительности? Как мотивировать коллектив, чтобы это было действенно и приносило пользу?

Этой публикацией мы открываем цикл статей, посвященных мотивации персонала. В первой статье я, Анна Медведева, постоянный автор бизнес-журнала «ХитёрБобёр», рассмотрю основные понятия и принципы этого разнопланового и интересного процесса.

Информация будет интересна как руководителям, так и рядовым сотрудникам.

1. Что такое мотивация персонала и для чего она необходима?

В России, как, впрочем, и во всем мире, вопрос мотивации персонала более чем актуален. Заинтересованность каждого сотрудника в результативности его труда - это залог успеха всего предприятия в целом.

Дадим определение этому понятию.

Мотивация персонала - это внутренний процесс на предприятии, цель которого - побудить каждого сотрудника работать на результат.

Мотивация персонала - это непременная составляющая кадровой политики всякого учреждения. Её роль в управлении весьма ощутима - при грамотно поставленном деле мотивационные мероприятия существенно повышают прибыльность бизнеса, а при бездарном сводят на нет все усилия лучших специалистов штата.

Современные подходы к внедрению системы мотивации заключаются в том, что потребности сотрудников учитываются наравне с применяемыми теориями (какими бы передовыми они не были). Только в этом случае достигается максимальный эффект от предстоящего процесса.

Есть разные теории мотивации персонала. Но цели у них сходные - объяснение поведения сотрудника в разных обстоятельствах и определение решений, которые будут мотивировать его на результат.

Занесем в таблицу их характеристики и степень эффективности.

Теории мотивации персонала:

С мотивацией тесно связано понятие адаптации. Что это такое и зачем нужна эта составляющая производственного процесса?

Адаптация персонала - это приспособление нового сотрудника к коллективу и к новым условиям работы. Процесс этот всегда взаимный.

При условии рационального применения адаптация и мотивация персонала становятся взаимовыгодными и дополняющими друг друга процессами.

Задача 3. Привлечение в организацию новых сотрудников

Конечно, здесь речь идет не о том, чтобы просто набрать штат, а о том, чтобы заполучить в свою команду новых высококвалифицированных специалистов. Удастся это в том случае, когда у таковых будет прямая заинтересованность прийти работать именно в ваш коллектив, а не в какой-то другой.

Для этого ваша система мотивации должна быть не только эффективной, но и в своем роде уникальной. И, что немаловажно, - конкурентоспособной, то есть более выигрышной по сравнению с методиками, которые используют другие компании.

Задача 4. Создание эффективной команды

Любой руководитель, работающий профессионально, согласится с тем, что недостаточно только иметь в штате специалистов высокого уровня. Нужно добиться еще и того, чтобы из этого штата получилась слаженная и эффективная команда единомышленников.

Поэтому создание такой команды - одна из обязательных задач, на решение которых направлены мотивационные мероприятия.

Задача 5. Повышение прибыльности бизнеса

В конечном счете профессиональная мотивация персонала имеет своей целью повысить прибыльность бизнеса. Этой главной задаче подчинены все предыдущие. Ради этого и затевается весь процесс.

Согласитесь, бессмысленно создавать суперкоманду из специалистов высшего класса, если при этом уровень доходов предприятия останется на прежнем уровне или, что еще хуже, пойдёт на убыль. А вот как сделать этот процесс упорядоченным и результативным, мы рассмотрим в следующих разделах нашей публикации.

3. Как разработать систему мотивации персонала - пошаговая инструкция

Объектом нашего внимания станет разработка системы мотивации персонала в крупной организации. На небольших предприятиях это сделать проще, а в больших учреждениях необходимо применять комплексные системы. То есть задействовать различные принципы и методы.

Итак, рассмотрим механизм системы мотивации.

Шаг 1. Сообщаем работникам о запланированных мероприятиях

Этот подготовительный этап необходим, чтобы сотрудники были в курсе обстановки на предприятии. Если организация небольшая или средних размеров, объявление делается на общем собрании, где присутствует весь персонал.

В крупных же учреждениях эта обязанность возлагается на директора (или менеджера) по персоналу. Можно составить письмо от имени генерального директора нижестоящему руководству. Так будет проще изложить положение о предстоящих мероприятиях.

Шаг 2. Детально изучаем собственный штат компании

Чтобы обрисовать структуру предприятия, в которой будут обозначены все категории сотрудников, нужно подробно изучить данные по характеристикам разной направленности.

Группы, на которые условно разделяется коллектив:

по возрасту;
по уровню образования;
по стажу и опыту;
по специализации и т. д.

Кроме того, выделяют подразделения, которые работают на результат, и те, чья работа направлена на поддержку ежедневной деятельности.

Все эти данные формируются в отчет, который и предоставляется на изучение генеральному директору.

Шаг 3. Изучаем систему мотивации работников в конкурирующих фирмах

Воспринимать чужой опыт очень даже полезно. Тем более, что его можно перекроить и адаптировать под структуру своего предприятия, исключив неудачные и заведомо безрезультатные элементы.

Поручите отделу кадров или маркетинга выяснить величину зарплаты и систему премий в других компаниях, занимающихся аналогичной деятельностью. После анализа этих данных определяются стимулы, которые будут актуальными для персонала вашей организации.

Шаг 4. Проводим опрос сотрудников

Цель такого опроса - определить интересы и приоритеты сотрудников. На основании этих данных вам предстоит обозначить стимулы и приемы мотивации в коллективе.

Как правило, для опроса используется анкетирование. Лучше анонимное. Как показывает практика, анонимные опросы дают более объективную информацию. Анкеты просто раздаются сотрудникам и через некоторое время собираются обратно (1-2 часов на заполнение вполне достаточно).

Чтобы получить более подробные данные, разработайте для каждого отдела компании отдельные анкеты.

Шаг 5. Информируем персонал о внедряемой системе мотивации

Когда опрос проведен и система мотивации разработана, известите коллектив о предстоящих мероприятиях. Расскажите о системе поощрений, предполагаемых сроках и главной цели, которой вы хотите достичь.

Во-первых , такой подход будет говорить о серьезности намерений руководства.

Во-вторых , каждый сотрудник будет владеть полной информацией и увидит выгоды его участия в программе.

Донесите до сотрудников, что мотивационные мероприятия одинаково важны как для каждого члена коллектива, так и для всего учреждения в целом.

Пример
В компании, занимающейся продажей бытовой техники, было принято решение о внедрении системы мотивации. Однако руководство не посчитало нужным поставить персонал в известность о целях и стратегии компании на рынке услуг.
Итог - важнейшие распоряжения директора не были понятны сотрудникам и вызывали множество вопросов. Более того, обстановка внутри организации усложнилась и утратилось доверие сотрудников к руководству.

В публикации « » читайте о ситуациях, когда возникает необходимость в дополнительных мотивационных мероприятиях.

4. Помощь в разработке системы мотивации персонала - обзор ТОП-3 компаний по предоставлению услуг

Разработать систему мотивации для крупного предприятия не так-то просто. В помощь руководителям работают учреждения, которые создают проекты, индивидуальные для каждой организации.

Решение проблемы предлагают многие компании. Мы выбрали самые крупные и наиболее известные.

1) MAS Project

Четко поставленная система поможет сделать максимально результативной работу как всего предприятия в целом, так и каждого сотрудника в отдельности. С MAS Project сотрудники научатся управлять своими задачами, понимать собственные зоны ответственности, составлять рабочий план на день и планировать свое время.

Руководителям предлагается рациональный отчет по выполнению задач для планерок и совещаний, эффективная система постановки отдельных и общих задач, расчет оплаты труда сотрудников относительно его эффективности и многое другое. Чтобы систему адаптировали к вашему предприятию, желательно предоставить описание бизнес-процессов, существующую систему контроля, структуру и цели компании.

Одна из крупнейших бизнес-школ РФ обучает сотрудников ведущих компаний российского и даже зарубежного рынка. Обучением занимаются профессиональные бизнес-тренеры и практики, объединенные в мощную и слаженную команду.

Здесь вы получите не только диплом международного уровня, но и солидный багаж практических знаний и навыков, которым найдете применение в любом бизнесе. Обучение и мотивация персонала - одно из основных направлений, которыми занимаются специалисты бизнес-школы.

Компания регулярно проводит региональные мероприятия, в которых также можно принять участие.

Moscow Business School открыла представительства во Вьетнаме и многих странах СНГ. Но сеть география компании этим не ограничивается: компания постоянно ведёт освоение новых регионов.

3) Волгасофт

Межрегиональная консалтинговая компания работает с 1999 года. Накопленный опыт позволяет специалистам решать даже самые нестандартные вопросы и внедрять приемы для повышения эффективности любых предприятий.

Свою работу компания строит на 2 основных принципах:

системность в решении задач;
достижение результата на каждом этапе процесса.

Систему мотивации для вашего предприятия разработают всего за 5 дней. Методика, применяемая в «Волгасофт», исключает подводные камни и распространенные ошибки и предполагает самые действенные методы обучения.

В методику мотивации входит решение практических задач, видеоматериалы и многое другое. Минимум теорий - максимум практики.

5. Как управлять мотивацией персонала - 5 основных этапов

Организованный процесс нужно контролировать и делать выводы о его целесообразности. Мотивация сотрудников - не исключение. К тому же, в ходе мероприятий выясняется, что нужно корректировать программу.

Поэтому управление мотивационными мероприятиями - непременная часть всего процесса.

Этап 1. Постановка целей в области качества

С этого начинается вся система управления мотивацией в коллективе.

Алгоритм этого этапа выглядит так:

Первым делом определяются общие цели предприятия.
Затем устанавливаются цели для каждого подразделения и отдела.
После этого расписываются персональные цели для каждого сотрудника.

Устанавливайте четкие цели и избегайте неконкретных формулировок.

Конкретика во всем - первое условие для успеха.

Этап 2. Оценка уровня мотивации персонала

В зависимости от того, о каком уровне процесса идет речь, применяются содержательные или процессуальные теории мотивации. В первом разделе нашей статьи мы уже описывали их.

Оценка уровня мотивации выявляет слабые места в управлении персоналом предприятия, а также факторы, которые повлияли на это.

Этап 3. Постановка целей мотивации персонала

Здесь определяются общие цели всего процесса и детально расписываются локальные задачи по различным уровням трудовой деятельности сотрудников. Как и в постановке целей в области качества, они определяются для каждого отдела и члена коллектива.

Немаловажно и то, чтобы цели мотивации обозначались не обособлено, а согласовывались с целями в области качества.

В публикации « » вы найдете практические советы, как не допустить потерю мотивации сотрудников.

Этап 4. Разработка и применение методов мотивации

Аналитическая часть процесса выполнена - определены цели мотивации и качества, оценен уровень мотивации. Теперь необходимо сделать главное - разработать такую систему, которая будет наиболее эффективной в конкретном коллективе.

Стратегия должна состоять из разных методов мотивации, поскольку на разных уровнях процесса определены разные цели. Кроме того, методы нужно менять в зависимости от этапов проекта.

Этап 5. Оценка достижения целей

Анализ уровня мотивации периодически требует повторной оценки. Что это дает? Вы получите важный элемент любого процесса - обратную связь .

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

на тему: «Мотивация и адаптация персонала»

Саратов 2017

Введение

1. Понятие мотивации к труду

Заключение

Введение

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд наших сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Здесь мы сталкиваемся с важнейшим аспектом управления - мотивацией. Для компании представляет наибольший интерес сотрудник, который может и хочет выполнить поставленные перед ним задачи. Как показывает практика, навыки сотрудника не принесут результата, если он не заинтересован в этом результате.

Процедуры адаптации персонала имеют целью облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Исследования показывают, что около 90% служащих, добровольно уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Обычна ситуация, когда новичок сталкивается с большим количеством трудностей, причем основная их масса порождается отсутствием информации о порядке работы и месте расположения отдельных подразделений организации.

Очень важна адаптация руководящих должностей, ведь функции менеджеров более сложные и многосторонние. Считается, что менеджер (особенно высшего звена) априори обладает всеми необходимыми навыками и информацией, и поэтому, в отличие от специалистов, его совсем необязательно вводить в курс дела. Поэтому проблема адаптации менеджеров особенно актуальна.

1. Понятие мотивации к труду

Мотивация - это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов.

Существует много теорий мотивации. С точки зрения классификации Х. Шольца представляется целесообразным их деление - в зависимости от предмета анализа - на три главных направления:

1. Теории в основе которых лежит специфическая картина работника человека.

2. Внутриличностные теории.

3. Процессуальные теории.

Теории первого направления исходят из определенного образа работника его потребностей и мотивов; второго - анализируют структуру потребностей и мотивов личности и их проявление; третьего - выходят за рамки отдельного индивида и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды.

К числу наиболее простых и распространенных (классических) теорий мотивации труда в основе которых лежит специфическая картина человека принадлежит концепция Д. Макгрегора называемая «XY- теорией» включающая две противоположные теории: теорию «X» и теорию «Y».

Теория «X» во многом отражая основные воззрения У. Тейлора исходит из того что:

1. Средний человек ленив и стремится избегать работы;

2. Работники не очень честолюбивы, боятся ответственности и хотят, чтобы ими руководили;

3. Для достижения целей предприятия надо принуждать работников трудиться под угрозой санкций не забывая при этом и о вознаграждении;

4. Строгое руководство и контроль являются главными методами управления;

5. В поведении работников доминирует стремление к безопасности.

Согласно данной теории следует, что в деятельности руководителя должна преобладать негативная мотивация подчиненных, основанная на страхе наказания.

Теория «Y» являющаяся дополнением теории «X» строится на противоположных принципах и включает следующие постулаты:

1. Нежелание работать - это не врожденное качество работника, а следствие плохих условий труда, которые подавляют прирожденную любовь к труду;

2. При благоприятном успешном прошлом опыте работники стремятся брать на себя ответственность;

3. Лучшие средства осуществления целей организации - вознаграждение и личностное развитие;

4. При наличии соответствующих условий сотрудники усваивают цели организации, формируют в себе такие качества как самодисциплина и самоконтроль;

5. Трудовой потенциал работников выше, чем принято считать. В современном производстве их созидательные возможности используются лишь частично.

Главный практический вывод теории «Y» таков: необходимо предоставлять работникам больше свободы для проявления самостоятельности инициативы творчества и создавать для этого благоприятные условия.

К теории «Y» достаточно близка по своей направленности теория человеческих отношений Э. Мэйо Ротлизбергера и др. Теория базируется на следующих основополагающих идеях:

1. Трудовая мотивация определяет в первую очередь существующими в организации социальными нормами, а не физиологическими потребностями и материальными стимулами;

2. Важнейший мотив высокой эффективности деятельности - удовлетворенность трудом, которая предполагает хорошую оплату, возможность служебного роста (карьеры), ориентацию руководителей на сотрудников, интересное содержание и перемену труда, прогрессивные методы организации труда;

3. Важное значение для мотивации производительного труда имеют социальное обеспечение и забота о каждом человеке, информирование работников о жизни организации, развитие коммуникации между иерархическими уровнями организации, т.е. руководителями всех уровней и подчиненными.

Теория человеческих отношений получила широкое распространение, многие идеи теории широко используются и в наши дни.

В целом же теории мотивации, дающие общую картину человека - работника, при их творческом использовании служат важным ориентирам практической деятельности в области мотивации труда. Более детальные, углубленные гипотезы и выводы о структуре и соотношении индивидуальных мотивов, их зависимости от ситуации содержат внутриличностные и процессуальные теории мотивации.

К числу основополагающих, классических внутриличностных теорий мотивации принадлежит теория иерархии потребностей, разработанная А. Маслоу. Автор теории исходит из того, что все люди постоянно ощущают какие либо потребности, которые побуждают их к действию. На человека влияет целый комплекс ярко выраженных потребностей, которые можно объединить в несколько групп, расположив их по принципу иерархии.

Маслоу выделяет пять основных групп потребностей человека:

1. Физиологические потребности. К ним относятся потребности в пище, одежде, жилье, сне, отдыхе, сексе и т.п.

2. Потребности в безопасности. Под ними имеются ввиду и физическая (охрана здоровья, безопасность на рабочем месте), и экономическая безопасность (денежный доход, гарантированность рабочего места, социальное страхование по старости и на случай болезни).

мотивация адаптация персонал

3. Социальные потребности. Они ориентируются на общение и эмоциональные связи с другими: дружбу, любовь, принадлежность к группе и принятие ею.

4. Потребности в уважении (личностные потребности). К ним относятся потребности как в самоуважении, так и в уважении со стороны других, в том числе потребности в престиже, авторитете, власти, служебном продвижении.

5. Потребности в самореализации (самовыражении). Они включают в себя потребности в творчестве, в осуществлении собственных замыслов, реализации индивидуальных способностей, развитии личности, в том числе познавательные, эстетические и т.п. потребности.

Согласно модели Маслоу, между всеми группами потребностей существует иерархия. В мотивации поведения человека неудовлетворенные низшие потребности (физиологические, безопасности и т.д.) имеют приоритет. Более высокие потребности актуализируются, становятся главными и определяют поведение работника лишь после того, как удовлетворяются низшие потребности. Удовлетворенность работника достигается тогда, когда степень насыщения потребности соответствует его ожиданиям. В противном случае наступает чувство неудовлетворенности, которое блокирует актуализацию более высоких потребностей.

К. Альдерфера предпринял попытку уточнить и творчески развить теорию иерархии потребностей Маслоу, он выделил не пять, а три класса (группы) потребностей:

1. Потребности существования, к которым он отнес основополагающие физиологические потребности, а также потребности в безопасности.

2. Социальные потребности, включая потребности общения, групповой принадлежности и уважения со стороны других (по классификации Маслоу, это социальные потребности и потребности уважения).

3. Потребности личностного роста, т.е. потребности в самореализации, в том числе участии в управлении.

В отличие от Маслоу, допускавшего мотивирующее воздействие потребностей лишь при движении снизу вверх, т.е. при переходе от низшей потребности к высшей, Альдерфер утверждает, что такое воздействие может идти в обоих направлениях.

Заметный вклад в разработку проблемы мотивации трудового поведения вносит теория мотивационных потребностей Д. МакКлелланда. Не отрицая значимость предыдущих теорий и их выводов о важности биологических и других «базисных» потребностей в мотивации поведения работников, МакКлелланд попытался выявить наиболее важные среди «вторичных потребностей», которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности. Он утверждает, что любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уровня: во власти, успехе и принадлежности. На их основе возникает и четвертая потребность, а именно потребность в том, чтобы избегать неприятностей, т.е. препятствий или противодействий в реализации трех названных потребностей. Однако у разных людей эти потребности выражены по-разному или существуют в определенных комбинациях. То, как они сочетаются, зависит, помимо прирожденных качеств, от личного опыта, ситуации и культуры человека.

Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей, контролировать их поведение, а также в готовности отвечать за других. Эта потребность выражается в стремлении к руководящей должности. Она положительно влияет на эффективность руководства. Вот почему на руководящие посты целесообразно отбирать людей с выраженной потребностью во власти. Такие люди обладают высоким самоконтролем. Они более преданы своей организации, увлечены делом, и работают, не считаясь со временем.

Большое влияние на поведение людей в организации оказывает потребность в принадлежности. Она проявляется в желании общаться, и иметь дружеские отношения с другими людьми. Сотрудники с острой потребностью в принадлежности достигают высоких результатов в первую очередь при выполнении заданий, требующих высокого уровня социального взаимодействия и хороших межличностных отношений.

МакКлелланд пытался доказать ценность своей теории эмпирически, и прежде всего используя специально разработанные для этого тесты. Однако полного эмпирического подтверждения его теория не получила.

Исследованием мотивации персонала в широком, выходящем за пределы индивидуальных потребностей социальном контексте занимаются ученые, которые разрабатывают процессуальные теории мотивации. Одной из ранних теорий данной группы является теория трудовой мотивации Д. Аткинсона. В ней анализируются некоторые новые аспекты побуждения работников к эффективному труду, и прежде всего в этот процесс включается ситуация.

Теория Аткинсона исходит из того, что поведение работника есть результат взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, ее восприятия. Каждый человек стремится к успеху, избегает неудач, и имеет два соответствующих мотива: мотив успеха - Му и мотив, побуждающий избегать неудачи - Мн. Эти мотивы достаточно стабильны и формируются в процессе обучения и работы. В них проявляется стремление человека к определенному уровню удовлетворения потребностей.

Ю.Д. Красовский, не оформляя своих исследований в отдельную теорию, предлагает рассматривать различные типы внутренних мотиваций человека в организации:

1. Стремление к творческой самореализации (работник ценит в работе возможность реализовать свой потенциал, раскрыть себя, получить удовлетворение от профессионального роста). Для таких важно социальное признание их профессиональных успехов. При отсутствии признания приходит разочарование.

2. Чувство долга по отношению к работе. Работник отдает себя всего, но если руководитель не ценит его преданности, то может возникнуть горькое разочарование

3. Обеспечение достатка. Работает ради денег. Прагматический подход. Если недооценили и недоплатили, может «выступить» в защиту своих прав. За «хорошие» деньги готов терпеть порой даже унижения.

4. Карьера. Работает ради карьеры. Фирма как условие и возможность построения карьеры. Если не получается, то «выжмет» из работы все, что требуется для себя. Не очень чувствителен к оценкам, т.к. для него важно продержаться в организации какое - то время для накопления профессионального опыта.

По оценкам современных психологов, в постиндустриальном обществе наблюдается становление новой мотивационной системы, новых ориентиров, определяющих поведение человека. В высокотехнологичных организациях традиционные стимулы к труду стали резко терять прежнее значение. Все большая часть людей предпочитает сотрудничать с компанией, а не работать на нее в качестве служащих. А увеличение денежных доходов уже не оказывает такого воздействия на работников, как раньше.

Итак, мы пришли к выводу, что мотивация является ключом к поведению человека. Не только внешняя среда и ситуация определяет состояние личности, но в большей мере ее внутренние причины.

2. Психологические особенности периода адаптации работника на новом рабочем месте

Адаптация - процесс активного приспособления человека к изменившейся среде с помощью различных социальных средств. Основным способом адаптации является принятие норм и ценностей новой социальной среды (группы, коллектива, организации, региона, в которые входит индивид), сложившихся здесь форм социального взаимодействия (формальных и неформальных связей, стиля руководства, семейных и соседских отношений), а также форм и способов предметной деятельности (например, способов профессионального выполнения работ, либо семейных обязанностей).

В.В. Музыченко выделяет виды адаптации в зависимости от различных признаков:

По отношениям «субъект - объект»:

Активная - когда кандидат стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, правила, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

Пассивная - когда он стремится к такому воздействию и изменению.

По воздействию на работника:

Прогрессивная - благоприятно воздействующая на работника;

Регрессивная - неблагоприятно воздействующая на работника.

По уровню:

Первичная - когда кандидат первый раз поступает на работу в конкретную компанию;

Вторичная - при последующей смене работы внутри компании, причем она подразделяется на адаптацию работника в новой должности и адаптацию работника к понижению в должности.

По направлениям:

Производственная;

Непроизводственная.

Профессиональная адаптация по А.Я. Кибанову заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

Психофизиологическая адаптация - адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.). Психофизиологическая адаптация особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий.

Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности - адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.

Экономическая - это адаптация к уровню и способам получения доходов.

Организационно - административная адаптация основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления.

Процесс адаптации можно разделить на 4 этапа:

Этап 1. Оценка - определение уровня подготовленности кандидата. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач.

Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника с обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. При этом обычно вводятся в практику обучающие программы типа «Реалистическое знакомство с будущей работой», «История организации», «Введение в профессию».

Этап 3. Действенная адаптация, состоящая в приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обусловливающая его включение в межличностные отношения с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Смена этапов вызывает трудности, называемые «адаптационные кризисы», поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного.

Скорость адаптации зависит от многих факторов. Но в среднем это минимальный срок, в течение которого администрация убеждается в профессиональной квалификации работника, соответствии его предъявляемым требованиям, а он - в соответствии содержания, условий, оплаты труда своим ожиданиям. Нормальный срок адаптации для разных категорий работников составляет от 1-6 месяцев до 3-х лет.

Успешность адаптации зависит от целого ряда предпосылок и факторов.

Факторы трудовой адаптации - это условия, влияющие на течение, сроки, темпы, и результаты этого процесса. Поскольку адаптация - двухсторонний процесс между личностью и той производственной средой, в которую она включается, все факторы трудовой адаптации можно разделить на две группы - личностные и производственные.

К производственным факторам, по существу, относятся все элементы производственной среды. Для каждой категории работников производственные факторы модифицируются в соответствии со спецификой труда данной группы. Так, для рабочих имеет особое значение состояние оборудования, формы организации труда.

Специфическим фактором адаптации являются формы организации труда. В условиях бригадной организации труда уровень адаптации рабочих, как правило, выше, чем при индивидуальной организации.

Личностные факторы, в свою очередь, можно классифицировать на социально-демографические, социально обусловленные, психологические, социологические. Такие демографические признаки, как пол, возраст, семейное положение, национальность, сами по себе не являются социальными, но оказывая значительное влияние на протекание социальных процессов, приобретают социальное значение, находятся во взаимосвязи и взаимозависимости с процессом адаптации.

Активно отражается на адаптации возраст - важнейший по степени влияния среди социально-демографических факторов. С ним связаны качественные характеристики работника - стаж его работы, образование, семейное положение.

Семейное положение накладывает существенный отпечаток на работника, его восприятие действительности. Наличие мужа (жены), детей делает работника представителем малой социально-психологической группы со своими интересами, нормами, вынуждает его корректировать свое поведение в соответствии со своей принадлежностью к данной группе. Отсутствие их воздействует на деятельность, поведение работника неоднозначно. С одной стороны, он может больше отдаваться профессиональной и общественной деятельности. С другой - он лишен необходимых компонентов жизненного равновесия, что снижает общую удовлетворенность жизнедеятельностью. Все это, в свою очередь, способно и отрицательно влиять на его профессиональную и общественную деятельность.

Стаж работы как фактор адаптации тесно связан с возрастом. Он является центральным среди других факторов, влияющих на укрепление или нарушение взаимосвязей работника и предприятия.

Действие образования как факторов адаптации таково, что на рабочих местах наименее адаптирована молодежь с более высоким уровнем образования.

Уровень притязаний является производным от образования, социального происхождения. Чем выше уровень притязаний, тем труднее идет адаптация.

Восприятие самого себя - это представление работника о себе. С точки зрения адаптации это представление о том, какие его способности являются наиболее ценными и важными.

Важным личностным фактором, особенно значимым для адаптации, является готовность работника к восприятию нового. Эта готовность определяется уровнем его образования и квалификации. Она связана с направленностью системы образования на формирование у человека умения самостоятельно получать знания, потребности в их постоянном пополнении.

Таким образом, адаптация сотрудника на новом рабочем месте представляет собой процесс приспособления к условиям трудовой деятельности, включающий освоение корпоративных правил, норм, стандартов, знакомство с условиями и содержанием трудовой деятельности, установление новых социально-психологических отношений. Процесс адаптации многогранен и здесь наблюдается взаимозависимость внешних факторов, воздействующих на человека и его внутренних факторов, одним из которых являются особенности его мотивации.

3. Особенности мотивации сотрудников на этапе адаптации

Согласно теории деятельности А.И. Леонтьева мотивационная сфера человека, как и другие его психологические особенности, имеют свои источники в практической деятельности. В самой деятельности можно обнаружить те составляющие, которые соответствуют элементам мотивационной сферы, функционально и генетически связаны с ними. Поведению в целом соответствуют потребности человека; системе деятельности, из которых оно складывается, - разнообразие мотивов; множеству действий, формирующих деятельность, - упорядоченный набор целей.

Эти концептуальные положения теории Леонтьева отражают взаимосвязь мотивации человека в профессиональной деятельности с особенностями самой профессиональной деятельности. Эта взаимосвязь формируется на этапе адаптации человека к новому месту работы, когда происходит соотнесение внутренних факторов личности человека с особенностями профессиональной деятельности в новой организации.

Среди внешних факторов могут быть: организационная и корпоративная культура, система адаптации персонала, система поощрений и наказаний, влияние неформальных лидеров на новичка;

Внутренние факторы: мотивация сотрудника и его направленность, ценности, личностная проблемная загруженность, семейная ситуация, опыт предыдущей работы, жизненный и руководящий опыт.

Таким образом, работник, придя в компанию со своими представлениями о том, «как должно быть», сталкивается с действительностью и начинает понимать, как на самом деле обстоят дела в компании: насколько замечается и оценивается вклад нового сотрудника, как относятся к инициативам и рвению, как смотрят на новичка руководители и сотрудники-старожилы. Новый сотрудник быстро улавливает разницу между декларируемыми и реальными правилами. И на основании своих ценностей, стереотипов и внутреннего климата в компании начинает адаптироваться к организации, формируя свою мотивацию поведения.

Существуют различные точки зрения касательно особенностей мотивации сотрудников в период адаптации. Большинство авторов рассматривает мотивацию сотрудников с точки зрения внешних факторов, их оптимизации, проведения адаптационных мероприятий и т. д. Исследований особеностей внутренней мотивации сотрудников на этапе адаптации в психологии практически не встречается. Некоторые авторы лишь вскользь упоминают о внутренней мотивации человека в этот сложный период.

Например, Г. Селье, считая адаптацию, в том числе и к новому месту работы, стрессовой ситуацией. При этом он отмечал, что при адаптации в следствии эмоционального стресса затруднение реализации мотивации, иногда в следствие фрустрации вообще блокируется мотивированное поведение.

К. Яковлева рассматривает мотивацию новых сотрудников в совокупности различных сторон адаптационного периода.

Психофизиологическая адаптация, приспособление сотрудника к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда проходит быстрее, если у сотрудника есть мотивация преодоления трудностей, связанных с освоением совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на сотрудника во время труда. Наиболее эффективно психофизиологическая адаптация проходит в таких организациях, где не выдвигается жестких требований к виду рабочего места. Если у сотрудника есть возможность обустроить его по-своему (разложить необходимые предметы, бумаги так, чтобы было удобно с ними работать, на стены прикрепить календари, на стол поставить фотографии и т.п.), то психофизиологическая адаптация пройдет быстро и безболезненно.

Социально-психическая адаптация, как принятие новых норм поведения, взаимоотношений в данной организации, приспособление к новому социуму, принятие и разделение ценностей организации, ее корпоративной культуры предполагает наличие мотивации к сотрудничеству и взаимодействию у новых сотрудников. Для скорейшей адаптации они мотивированы на установление межличностных и деловых отношений с коллегами, принятие корпоративных.

Социально-психическая адаптация может оказаться очень трудной, особенно в первый месяц работы, который является наиболее стрессовым. Уровень стресса зависит от особенностей организации, и, конечно, от особенностей самого нового сотрудника, в большей степени от его мотивации.

В преодолении социально-психического барьера на новом месте работы сотруднику обязательно должен помогать представитель службы персонала, который познакомит его с коллективом, расскажет о традициях, существующих в организации, даст четкое определение миссии кампании, ее «вес» на рынке.

Новый сотрудник в свою очередь должен приложить максимум усилий, чтобы социально-психическая адаптация прошла наиболее успешно - ему необходимо быть коммуникабельным, доброжелательным, демонстрировать готовность выслушивать советы и т. п.

Организационная адаптация - понимание и принятие новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления. Чтобы не возникало подобных проблем адаптации, необходимо ознакомить новых сотрудников со сложившейся корпоративной культурой организации, служебными взаимоотношениями между сотрудниками, системой документооборота организации. Надо рассказать ему об истории развития, миссии организации и личной миссии сотрудника, о клиентах и партнерах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия и положением об отделе, должностной инструкцией. Но сотрудник со своей стороны должен быть мотивирован на то, чтобы узнавать как можно больше об организации, о новом месте работы, о своих обязанностях, об особенностях графика работы и т.д. При низкой мотивации к восприятию новой информации у сотрудника могут возникать проблемы с адаптацией.

А.Ф. Джумагулова конкретизирует особенности внутренней мотивации сотрудников на этапе адаптации Она считает, что развитие профессионально-трудовой мотивации идет от преимущества личностных мотивов в начале трудовой деятельности на новом рабочем месте к развитию субъектных мотивов в процессе профессионализации в организации. По мере профессионализации изменяется мотивационная структура и мера взаимодействия мотивов. На уровне личности мотивы более однородны и взаимосвязаны, на уровне субъекта мотивы более индивидуализированы и самостоятельны.

По мнению А.Ф. Джумагуловой у работников в периоде адаптации в сравнении с их более опытными коллегами наблюдаются: высокая мотивация достижения успеха, высокая общая удовлетворенность, высокая значимость ценностей достижения, безопасности и самостоятельности, высокий уровень социально- психологической адаптации, высокий контроль за действием, ориентация на управление, стабильность и служение людям, ключевой целью является реализация себя на новом месте.

Адаптация на новом рабочем месте, как считает А.Ф. Джамагулова, связана с высоким принятием себя, переживанием эмоционального комфорта на работе, со способностью взять на себя ответственность и принятием своих коллег. У сотрудников, которые длительное время работают в организации, выражены показатели: высокая мотивация избегания неудач, высокая значимость ценностей безопасности, доброты и достижения, высокая удовлетворенность мотивационными факторами и низкая удовлетворенность гигиеническими факторами по Ф. Герцбергу, низкий контроль за действием.

А.Ф. Джумагулова рассматривает формирование трудовой мотивации начиная от периода адаптации и по мере приобретения профессионализма. По мнению автора, в трудовой деятельности мотивация определяется потребностью быть профессионалом, потребностью овладения профессиональной деятельностью. По мере профессионализации главной потребностью становится придание профессиональной деятельности смысла.

Таким образом, мотивация на этапе адаптации рассматривается аворами с двух сторон. Чаще всего мотивацию в период адаптации рассматривают со стороны влияния внешних факторов. Здесь учитывается влияние адаптационных мероприятий, особенностей включения в трудовую деятельность, корпоративную культуру и т. д. Особенности внутренней мотивации человека на этапе адаптации практически не исследованы. В работах, касающихся этой проблемы отмечается, что мотивация сотрудников в период адаптации отличается стремлением к успеху, инитернальным контролем, стремлением к общению и взаимодействию.

Проведенный теоретический анализ литературы позволил сделать следующие выводы.

1. Мотивация представляет собой побуждение к действию. В литературе существует множество теорий мотивации, в том числе и мотивации профессиональной деятельности. Не смотря на различие концептуальных взглядов в понимании мотивации, авторы сходятся во мнении, что не только внешняя среда и ситуация определяет состояние личности, но в большей мере ее внутренние причины, т. е. Именно мотивация является ключом к поведению человека.

2. Адаптация сотрудников на новом рабочем месте - это приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде. Основным способом адаптации является принятие норм и ценностей новой социальной среды, сложившихся здесь форм социального взаимодействия, а также форм и способов предметной деятельности. Авторы выделяют периоды адаптации, ее формы и факторы воздействия. При этом их мнения сходятся в том, что во время адаптации взаимодействуют как внешние факторы (организационные), так и внутренние (индивидуальные, которыми обладает сам человек).

3. Среди индивидуальных факторов, оказывающих огромное влияние на протекание и общий исход адаптационного периода являются особенности мотивации нового работника. Исследования этой проблемы ведутся в двух направлениях, основным из которых являются особенности формирования мотивации у новых сотрудников. В немногочисленных исследованиях, касающихся проблемы внутренней мотивации сотрудников на этапе адаптации, среди особенностей мотивации отмечается высокий уровень стремления к общению и взаимодействию, наличие мотивации достижения, стремление к ответственности, интервальный контроль.

Заключение

Система мотивации часто оказывается решающим фактором при принятии работником решения о трудоустройстве. Суть мотивации при адаптации сотрудника состоит в том, чтобы новый в организации человек принял социальные требования и условия труда, которые уже устоялись на фирме.

При первичной адаптации мотивирующими факторами для сотрудника будут:

Возможность самостоятельного выполнения работником своих трудовых обязанностей на нужном уровне, чувство самоконтроля;

Определенный уровень корпоративной культуры, который работник считает приемлемым для себя.

В течение испытательного срока сотрудник будет узнавать о мотивационной системе, существующей в компании. Зачастую, социальный пакет, наличие стабильных премий и прочих поощрений становятся определяющими движущими критериями при окончательном трудоустройстве.

Список использованной литературы

1. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. - М.: ТК Велби издательство Проспект 2008.

2. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: человек стратегия организация процесс. - М.: Прогресс 1996.

3. Гибсон Дж.Л. Иванцевич Дж. Донелли Д.Х. Организации. Поведение. Структура. Процессы. - М.: Инфра-М 2000.

4. Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом и международные корпорации. - М.: Инфра - М 2007.

5. Джумагулова А.Ф. Особенности профессиональной мотивации молодых специалистов (на примере работников металлургических предприятий). Автореферат на соиск. Ученой степени кандидата псих. Наук. - С-Пб. 2012.

6. Занюк С.С. Психология мотивации. - К.: Эльга-Н; Ника-Центр 2014.

7. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер 2012.

8. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник. - М.: Инфра-М 2014.

9. Кокорев В.П. Мотивация в управлении. - Барнаул 1997.

10. Пугачев В.П. Управление персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект Пресс 2009. - 279 с. - (Серия «Управление персоналом»).

11. Соломанидина Т.О. Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала // Управление персоналом. - М.: ООО «Журнал управления персоналом 2005.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Понятие мотивации к труду в психологии. Психологические особенности адаптации на рабочем месте. Мотивация сотрудников на этапе адаптации. Рекомендации менеджеру по персоналу по коррекции внутренней мотивации у сотрудников на этапе адаптации к работе.

дипломная работа , добавлен 16.12.2010

Понятие мотивации, ее значение в эффективности предприятия. Двухфакторная теория мотивации Герцберга. Мотивы поведения людей на рабочем месте. Оценка системы мотивации и стимулирования потребностей персонала на ООО "ЛУКойл-Волгограднефтепродукт".

курсовая работа , добавлен 17.02.2010

презентация , добавлен 10.11.2014

Средства стимулирования персонала в организации. Формирование мотивации к труду и профессиональной мотивации. Особенности этапов профессионального становления субъекта. Методы и способы деятельности менеджмента для повышения мотивации сотрудников.

дипломная работа , добавлен 19.04.2011

Эволюция мотивации труда работников. Первичные и вторичные потребности, сложность мотивации через потребности. Понятие внутреннего и внешнего вознаграждения. Содержательные и процессуальные теории мотивации. Использование мотивации в практике менеджмента.

реферат , добавлен 18.07.2011

Понятие мотивации и мотивирования. Формула успеха компании. Первоначальные теории мотивации (концепция "экономического человека"). Современные (психологические) теории мотивации (концепция "социального человека". Содержательные теории мотивации.

презентация , добавлен 25.04.2014

Сущность мотивации и стимулирования труда. Применение теории мотивации сотрудников на рабочем месте. Принципы мотивации в Современной гуманитарной академии, ее преимущества и недостатки. Пути совершенствования и внедрения системы мотивации в академии.

дипломная работа , добавлен 01.07.2011

Понятие и аспекты мотивации. Анализ теорий мотивации. Содержательные теории мотивации. Процессуальные теории мотивации. Современные теории мотивации. Экономические мотивы деятельности людей. Неэкономические способы мотивации.

курсовая работа , добавлен 07.06.2007

Сущность мотивации персонала в системе управления. Основные теории мотивации, их сущность и характеристика. Построение схемы материального мотивирования персонала в условиях кризиса. Примерный перечень элементов нематериальной мотивации сотрудников.

курсовая работа , добавлен 29.05.2012

Теории мотивации: содержательные и процессуальные. Методы мотивации: экономические, социально-психологические, организационно-распорядительные методы мотивации. Основные пути повышения механизма эффективной мотивации персонала в фирме "Балтмоторс".